大道至简。上策是收服他,中策是摆平他,下策是开掉他。这是一个老生常谈的“世界难题”,如何驾驭不服气的下属,是每一位管理者都会遇到的难题。

我在多年的职业生涯中遇到过种种不服管理的人,上策、中策、下策都用过。有时候是我误解了下属,有时候是矛盾不可调和,有时候就是互相误解敌对。有一次,我空降到一个项目部当经理,原来的副经理没有升上去,把仇恨就发泄到我头上,不但是不服气,关键是在会上阴阳怪气,他还有一帮小兄弟帮腔造势,故意唱反调,使工作局面造成被动。

第一,先想清楚你作为项目负责人的天职是什么?再想清楚上级考验你什么?找准解决问题的主方向

我思考上级派我来的意图是什么?是让我把团队打散,还是凝聚团队?是让我过来向上级叫苦叫屈还是默默摆平?是让我把皮球踢给上司还是独自解决。想明白这三个问题,就找到了解决问题的方向。

退一万步说,驾驭一个难以驾驭的人,就是职场磨练啊。今天你驾驭不了一个刺头,明天你开掉一个杠头,后天你斩草除根一个团队。这肯定不是上级愿意看到的结局,同时让上级看出你的“驾驭复杂局面能力不强”的弱点。所以,我正好那他作为练手的靶子。

第二,仔细分析不服管理的内心和外因是什么?

从表面看,这个副经理不服从管理,不是与我有深仇大恨,而是仇恨上级不重用他。因为上级不提拔他,才空降的我,我没有抢他的位置。如果上级用他,就不会空降我。这是事实,这个前因后果要搞清楚,我不是因,内因在他自己。如果想明白这一点,我就有回旋余地。

从内心看,他故意针对我,只想发泄自己对上级的不满,感到委屈憋屈而已,不是与我有仇,也不存在不可调合的矛盾。这一点,就有挽回的余地。

从实践看,他还有几个骨干,原来押宝在他身上,现在还在讲江湖义气,故意给我难堪,也不是针对我,更多的是给他看——我够哥们,不背叛。这一点最好土崩瓦解。

第三,对症下药、有的放矢、软硬兼施,收编整个小部队

第一步,找上级演戏。很简单,不是告状。副经理有点不配合,请上级配合给我撑撑腰就行了,我会团结团队,完成业绩的。上级都是明白人。总裁有一次,在项目部大会上,很清楚地表达了对我的信任,希望大家支持我的工作。

第二步,先瓦解小分队。很简单,只要让他那些小弟兄看出来,他不会翻盘,人心就立即散了。总裁一番话,立竿见影。所谓的江湖,就是看人下菜。副经理暂时不能咸鱼翻身,谁还押宝在他身上。很快,在会上就没有人附和他了。

第三步,疏解他的怨气。找个机会,聊聊天,敲打敲打他。我空降这里来,也不是我要来的,上级安排,既是对我的考验,也是对你的考验。原来没有提拔你,是对你还不了解,对你的能力还不了解,所以才空降我过来。告诉他,我没有抢你的位置。如果你强,我就不来了。这是你自己的原因。

第四步,找到利益共同点。我来当经理,并不代表堵死你的发展之路。有两种可能:你我配合搞好工作,让上司肯定我,也肯定你。部门有业绩,上级肯定知道你在积极配合。你的大度和能力,上级会高看一眼。一种可能是我走,你上;一种可能是你交流其他部门当正职。

第五步,找到止损点。如果我们工作搞不上去,我没有脸皮,但你更废了。上级当初就没有用你,业绩不行,还能废了我再用你吗?这是一个双输的局面。

综上所述,其实,许多人开始不服气,都是顺毛驴,捋顺了毛,都会配合的。只要让他明白,不服从管理,谁都没有好处,下属会更吃亏。关键是让你的上级帮你配合一下,效果会更好。当然,也有天生的仇人,无法调合,那么,就要当机立断,想办法把他调离,并且抓紧收编原来的小喽啰,让工作尽快走上正轨,否则上级只会认为你驾驭复杂局面的能力不够强,以后还怎么再升到高位。

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