我的这篇文章很受欢迎，到目前为止阅读次数已经超过了 6.2 万次。然而很难过的是，我没有收到任何经理或领导对这个故事的回应。似乎你们这些人没领会什么意思，那么我只好直言不讳了。

最近几年，我在多个不同类型的项目上，以不同的角色工作过：有时候会为项目前期做一些预研、然后为后续的交付估算工作量；有时候则在项目中期加入团队，做本职的交付工作（就是写业务代码）；而另外有些时候则会帮助客户的团队进行能力建设等等。

大道至简。上策是收服他，中策是摆平他，下策是开掉他。这是一个老生常谈的“世界难题”，如何驾驭不服气的下属，是每一位管理者都会遇到的难题。

技术团队的管理，如果仅仅从一般意义的“管理”上去解决问题，往往是无解的。但彼得·德鲁克说：管理本质就是创新。我的理解是，管理就是要去找解决问题的方法，如果这个方法看起来很不像一般意义上的管理，那也无所谓，因为解决问题才是目的。打破对“管理”的看法，求真务实的去寻找解决问题之道，才是真正的“管理”。技术团队的管理问题用技术手段解决，是我切身体会的最好的解决方法。

在许多的企业或组织中，项目经理会发现自己每天的日程表被排的满满的，他们往往专注于项目中各种任务的完成，从而最终错过或忽视来自项目成员不满的各种迹象。种种迹象表明，当项目成员不快乐时并没有受到关注，那么可能会导致对组织的整体表现出严重的影响。

码农不干活，创业公司就做不出事来；但是，创业公司的生死不是码农决定的。