“为什么敏捷开发在亚洲实行不了”这个话题近几年被讨论了很多。Joshua Partogi是scrum.org的一位资深敏捷教练,他最近就这个话题写了一篇文章,说亚洲的大多数银行都没有把敏捷开发推行得很彻底。

Partogi就为什么Scrum和敏捷在亚洲实行不了这个问题给出了一些解释。他说最主要的原因是大多数亚洲人都对现在的管理文化很熟悉很习惯,他们知道自己在组织中的角色,也知道在什么样的情况下该怎么办事。

有人希望有人告诉自己该干什么,也有人总想指挥别人干事,整个组织工作井然有序。

亚洲人习惯于和自己的伙伴保持和谐的关系,避免冲突,这就影响了亚洲的敏捷小组在从事敏捷开发时的工作方式,包括迭代计划、迭代回顾及日常敏捷工作等。据Partogi说,人们习惯于保留意见,因为他们无法适应一个他们可能会犯错误的环境,即使在这样的环境下犯错误也无所谓。

Claudio Caballero是Goodwill Group Foundation的CTO,他在博客里写过一篇文章《在亚洲推行敏捷开发遇到了大困难》,也提到了一个原因,就是亚洲人是羞于当面说出逆耳之言的。

敏捷开发需要大家当面直言问题所在,而这有悖于亚洲文化,因为亚洲人特别注意对别人表示尊重、给别人留面子,这一点与西方文化特别不同,而西方正是敏捷思想的发源地。

Ken Schwaber是scrum.org的创始人,也是Scrum的创造者之一,他在他的博客上提到了在中国推行敏捷思想的文化障碍。他提到那些关注可预见性的人们在敏捷环境下会遇到困难:

对于那些习惯了可预见性的人们来说,他们希望他们可以预见未来。那么他们的工作就是动用人力物力来使自己预见的未来成为现实。而具有敏捷思想的人们却深知对于软件研发这种复杂的、创造性工作的来说,可预见性这种事情是不可能的,结果通常是很糟的:软件质量差、计划延期、资金浪费和士气低迷等。

Partogi说亚洲的教育机制也影响了人们在工作中的思考方式和行为。

亚洲的教育完全都是为了考高分、定级别,而不是为了尝试、自我发现和试错,可这些却正是敏捷实践的目的所在。

Partogi说到因为很多公司都把项目外包到亚洲去,他们想通过采用敏捷来减少成本。可实际上敏捷需要非常高素质的队员,这些人恰好通常不便宜。那么只要大家仍然误以为转用敏捷开发方式会减少成本,在亚洲敏捷就推行不下去。

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