编者注: 本文作者Jake Bennett现任西雅图数字广告公司POP的首席技术官。

技术经理不靠别的,只能一步步稳扎稳打获得手中的职位,做商业决策也离不开对技术细节的了解。技术领导者需要评估技术选项,将商业需求和产品建议相结合,还要和不懂技术的股东们就此进行交流。

如果技术经理无法对技术鞭辟入里,就无法做出正确的决定。然而问题的症结在于一位优秀的工程师不一定是一位优秀的领导者。技术及领导才能都不是与生俱来的,而是通过生活中不断的训练。

为了帮助新任技术经理成功从员工转变为领导者,我经常向有经验的技术经理学习管理方法。虽然每个人都有各自的处世态度,但是经验方法是共通的。如下的七条方法对新任技术经理带领团队、实施变革和取得成果有着极大的帮助。

1. 接受商业思维、练就换位思考能力

作为员工,解决问题都是从技术层面出发,而不用深究其原因。也就是说,作为员工的你可以完全沉浸在技术世界中,提出解决办法、无需考虑业务影响,反正还有管理层来帮你协调现实世界的实际需要。

而一旦进入管理层,就意味着你要在纷杂的业务中同时兼顾财政限制、企业文化、办公室政治、人性弱点和业务成果。

新任经理常常错误地凭技术手段而非商业手段主导行动,克服这一点的最佳途径就是让他们在磨练中明确公司最关心的商业指标、找到其他部门的最大痛点。这需要经理们学会换位思考,这也是有效领导的关键技能。

技术经理应该多和同事聊聊天、倾听员工的烦恼、挖掘业务的关键指标,同时把握驱动指标上升的因素。他们必须发挥工程师的定量分析技能,并将其应用在管理问题当中。这样一来,他们的定位才真正的从技术专家转向了商业领导者,也能建设性地参与到业务的构建当中。

2. 养成积极解决问题的态度

新任经理的另一个瓶颈就是不知道如何解决权限范围之外的问题。例如,品质经理要求添加Cucumber测试自动化堆栈以提升行为驱动开发性能,这并不麻烦。但如果工程经理想把瀑布模型改为敏捷开发,就需要花很多时间和小组之外的人进行沟通,因为这是一次大规模的结构变化。

新任经理在处理此类问题时总是过于急躁。“我在邮件中和项目管理的Tom说了要用Scrum组建下一个工程,但他老是不回复我,很明显他们还没准备好要做敏捷开发。”他们直接把问题扔给了部门经理而不是自己去解决问题。

作为员工你可以两手一摊大事不管,但是作为领导者你必须挑起担子,去解决管辖权之外的问题,其中就包括说服与其他部门经理协调合作。

积极解决问题的侧重点是目标而不是问题本身。你应该养成积极解决问题的态度,不再浪费时间抱怨而是全力放在渴望得到的结果上。

3. 搭建人际网络,赢取信任

大多数人都反感所谓的“人脉“,然而想要和志同道合的同事有联系并不是件坏事儿——当然不是指参加酒会或交换名片之类。但要记住,建立关系时信任二字尤为重要,所以要用真实而坦率的态度面对他人。另一个建立关系的有效方法就是主动帮助他人。

另外,还可以以公司组织的活动为契机多联系部门以外的人。不必像推销员一样到处推销自己,每次都能认识新朋友就是一大收获。即便没什么实质性的讨论,也为未来的合作打下了基础。也不用害怕和公司里的大牛打交道,他们也只是普通人。

之后,你就会发现人际网络给你的帮助根本停不下来。他们了解你信任你,你也知道拨通谁的电话能办成事,这时候很多事情处理起来就感觉得心应手。

4. 理解“感受即事实”

此前,我们的职业生涯以技术为中心,专攻技术问题。取得的成就相对具体,可以衡量。可一旦转入到管理层,情况就不同了:作为管理者所取得的成果十分 抽象,例如团队合作领导能力和沟通能力。由于这些能力有其各自的主观性质,我们无法用技术上的准绳加以衡量,衡量标准变成了他人对我们的认同程度,对多数 技术经理而言,这也是不得不吞的苦药。

也许你会觉得不公平,但这就是世界运转的方式。领导阶层的工作效率很大程度上取决于部门经理、团队成员和同事的认同程度。在你编辑邮件、发表演讲和在会议上发表评论时有什么意图并不重要,身边的人自会从你的言行举止中得出自己的结论。

优秀的领导者了解认同感的重要性,所以他们不会浪费时间抱怨,说出口的话都深思熟虑、含义清晰;即便有人误解了他们的行为,也是选择努力让这些人对 他们改观。因此,在别的经理进行沟通时我会格外注意。我们常常会仔细分析邮件信息,重新梳理对话内容,因为交流之中产生的细枝末节至关重要。肢体语言、服 饰装扮和语音语调也能充分展现人们对你的认同程度。

5. 养成行动式思维

持续实施变革的能力是有效领导中至关重要的组成部分。悲剧的是,大部分新任经理过度关注项目的开端,但缺乏长久推动项目发展的考虑。养成行动式思维将会克服这种错误。

新任经理在执行新举措的早期阶段都非常积极,他们会通过记录想法、提高支持和部署相关技术工作来倡导新举措。可三分钟热度是远远不够的。当事情逐渐 乱了套后,接下来的日子才是真正的绝望:工作流程变成只是纸上谈兵、新步骤无人执行、技术工具遭人诟病,最糟糕的是,团队成员都开始对新举措失去信心。

这对新任经理而言是个难熬的时期,他们常常会一摊手把责任归结于组织本身,“很明显啊,公司还没做好变革的准备”。然而经验丰富的经理则会将这一时 期视作改革的自然阶段,因为他们知道只要坚持不懈、继续推进,将很快能走出绝望的谷底,迎来光明。之后,他们还要改革部分环节:

• 接纳——培养最终用户的共鸣,想方设法让他们接纳新流程和新工具。

• 升级——在项目升级时要查明瓶颈,防止瓶颈阻碍项目的发展。

• 储备——大量培训员工,以防员工休假或离职造成项目无法推进。

• 培训——开展培训,让员工了解新举措动向。

• 支持——建立一套流程,方便员工在遇到问题时套用,制定支持流程在变革的第二阶段尤为重要。

6. 阅读管理类书籍

作为技术专家,阅读书籍、博客、白皮书、在线教程、Stack Overflow和Hacker News占据了我们的大部分时间。这是职业需要,就算成为经理我们依然需要阅读。但这时候仅技术类书籍还远远不够,你还需要阅读管理和领导类的书籍。

以下是我的推荐书目,不一定全面,但却是对我成为经理影响最大的书籍 :

1、Good to Great 作者:Jim Collins。本书介绍了长期管控财务业绩的领导风格,文风有趣、励志。

2、First, Break All the Rules 作者:Marcus Buckingham。本书认为最成功的经理善于运用员工的才能,而不是吐槽员工的弱项。

3、Lean In 作者:Sheryl Sandberg。Facebook著名首席运营官在这本书中开创性地讨论了领导和性别问题,本书也是少数女性所写的管理书籍之一。

4、The Lean Startup 作者:Eric Ries。本书提出一种新型企业管理理论“The Lean Startup”,旨在通过持续创新打造成功企业。Ries的博客上也有登载。Ries既热衷于技术,也是具有创新力的企业家,他的书很有见地,读来也让人觉得非常有意思。

5、You’re in Charge,Now What? 作者:Thomas Neff、James Citrin。经典著作,书中告诉读者在担任经理一职时该如何赢得尊重、获得自信,该书会让新任经理大有裨益。

6、Leading Change 作者:John Kotter。本书介绍了如何在组织内部成功实现变革。

7、The Truth About Leadership 作者:James Kouzes、Barry Posner。本书是基于调查研究的领导原则类优秀书籍,我把这本书放到了公司的管理培训课程中。

8、The Five Dysfunctions of a Team 作者:Patrick Lencioni。本书是关于团队动力的经典书籍,短小而有趣。

9、The Phoenix Project 作者:Gene Kim、Kevin Behr、George Stafford。开发和运维人员必读的一本书,该书以商业小说的形式讲述了该如何把精益求精的制造原理运用到IT运营当中。

10、Harvard Business Review。这是经理人必读系列杂志,内容深刻、涉及领域广泛。

7. 采取积极的态度

作为领导者,你是大家的领头羊,有意无意中都会受到你的影响。如果你乐观热情,你身边的人就会积极而欢乐;如果你消极悲观,他们就会暴躁而沮丧。永远不要低估你的态度对整个团队的影响。

首先,我们要来区分乐观和盲目乐观。在困难时期,你也可以对未来抱有积极的态度。积极不是面带假笑,而是无论当前的状况有多么糟糕,对自己的领导力坚信不疑,相信自己能创造一个更好的未来,正是这份自信让人们尊重和信任。

我给技术领导者的建议就是把对技术的热情转化为动力的来源。我们生活在一个技术狂热的时代,现在的工具、模式和方法让我们能轻松做到几年前无法完成的伟大壮举。作为工程师,对技术的热情不断推动我们前进,如果我们借用这份热情,再运用上述方法,未来一定又大大不同了。

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