如何成为一个合格的技术Leader？

作者介绍

张灿，百度外卖研发中心总监。2009 年加入百度，先后在百度有啊、hao123、百度团购、百度 LBS 等业务从事技术研发工作。2014 年加入百度外卖，正式开启技术转管理的涅槃之路。

大家好，我是张灿，现在就职于百度外卖，目前我负责的是百度外卖开放物流相关的一些工作。今天给大家分享一下我作为女性技术人在 IT 行业中的成长感悟，同时讲讲我关于技术人转向管理者的一些思考。

说到女性技术人，大家马上会有“人数很少”、“在这个行业里路途艰难”之类的印象。但是女性程序员其实在整个行业里比例不算太低，行业统计应该是 20% 左右，这个比例我认为没有大家想象的低，至少我身边的一些女性管理者或者是女性 coder 还是蛮多的。

然后辛苦这个词我觉得谈不上吧。我重点给大家简单分享一下我是怎么踏入这个行业以及在这个行业里面我认为遇到的一些比较大的方面的问题和一些困扰。

女性技术人的困难

因为我本身大学就是学习计算机专业的，所以我没有觉得说最开始找研发类工作特别地困难，我觉得这还是一个蛮自然的过程。09 年我加入到百度的时候也是蛮机缘巧合的一件事情，因为当时我还是在校的大三学生，也是因为一个师兄的推荐，所以就在暑期参加了百度的那个实习招聘，然后就来到百度。

当时我原本的一个职业规划是想去国外读研究生的，但是也因为这段时期的经历，基本上整体改变了我自己的一个职业轨迹。当时我自己所在的团队的伙伴都非常 nice，而且我对开发这个事情还蛮有兴趣的，所以最终我 11 年毕业的时候就整体加入了百度。

我觉得这一个过程还算是蛮顺其自然的，然后参与开发其实也没有很困难，我觉得“痛并快乐着”这个还蛮贴切的。接下来我给大家谈一谈我自己的一些关于“困难”的点的真实感受。

自信心

首先，就我见到的情况以及我个人的经历来看，我觉得在 IT 这个行业里，女性普遍不太自信。本身这个行业是男性主导的，80% 都是男性，而很多女性从业者可能会习惯地低估自己的能力与工作中的表现。

关于这个，在我曾经还是一个一线工程师的时候，我深有体会。包括我自己，其实也曾经有过一些困扰，比如说同样一件事情，可能我的确在团队里是最专业的，但是我又很难非常自信地站出来把这个事实说出来。整体来讲的话我觉得一个女孩子如果希望在这个行业里面有长足的发展，那么需要去不断地提升自信心。

在我做管理之后，我对我团队里的程序员做过一次小小的测试，当时我让他们简单地自评一下个人的工作。我印象很深刻，有一个女孩子其实在某一个领域里面，她非常专业，可以说是当时我的团队里面的一把手，但是她给自己的打分还蛮保守的。并且这不是个别现象，其实整个团队里的女性程序员，最后的整体自评分都比男性低。

总结一下，我觉得自信是挺关键的，一路走来，我觉得对自信心的培养，就是需要你坚信自己确实可以做得很。

团队认可

第二个层面来讲的话是 团队认可，女孩子想在这个行业里有一个比较好的团队认可度，其实是需要付出可能比男孩子更多的努力，甚至还要接受更多的质疑与挑战。我想给大家一点建议，这只是我一路走来个人的一些感受。如果你希望自己在这个行业里能够跟男性 coder 平起平坐，甚至比他们表现得更优异的话，就接受这样的现实，并且努力往前走。

职业迷茫

最后一点我觉得是这个行业的一个通病，就是 职业迷茫。这个其实与男女无关了，就是大家都会有这样的问题，但是女性会表现得更突出一点，因为女孩子可能二十八九岁会面临比如说照顾家庭啊之类的一些思考，然后要经历一些权衡，所以可能会更容易出现这种职业迷茫，会出现“我是不是要继续做这个行业？”“我要不要转型？”这样的一些职业迷茫。我觉得这个对女程序员其实还蛮煎熬的。

回过头来看，其实我也有这样的职业迷茫期，我坚持过来了，没有什么金科玉言给大家，但是就是要坚持。我觉得如果对这个事情足够有兴趣，而且认为自己还蛮有能力去把这个事情做得很好，认为在这个行业里还有自己的价值和位置，那么在职业迷茫期里，你就去坚持一下，之后就会有一些新的职业阶段去展开。

转型成管理者初期的困难

我最开始技术转管理就是在百度，刚开始转型的时候其实每天压力都非常大。那个时候很苦恼，因为基本上就是一个问题接着一个问题来。在做技术的时候可能只需要专注地去做好一件事情或者去突破一个问题就好了，但是管理因为它涉及到人与合作，比如说要跟进相关问题，要去促使整个业务的一些落地执行等等。另一方面比如说团队成员状态不好，其实这些都是你要处理的事情。

我觉得最初期的时候我还挺疲于应付这样的问题，如果回过头来去总结的话，我觉得主要是两大层面。

思路的转变

思路的转变，这个是我认为初期还蛮困难的一件事情。我在做工程师的时候，个人的这种战斗力还是蛮强的，在团队里各方面的问题可能都能解决得很好，但是带团队的话你是需要去做一个转变的。你需要把自己的个人战斗力去转化成团队的战斗力。

那个时候的我就觉得“这就是一句话的事啊，不就是个人到团体战斗力的一个转型吗？”，但是在实际工作过程中，才体会到，很多事情你是需要很刻意去练习的。比如我自己需要组织团队里的其他人一块去做这个事情或者说把这个事情做得很好，这种组织之类的事情，需要我去实践、去练习。我觉得很多管理者初期都会碰到的这样的问题。

执行

核心的一点应该是如何实际地去解决一个问题，就是对工作的执行。作为管理者，首先，你需要去把任务做拆解，让团队的成员一起参与进来，并且去执行。

我觉得这个事蛮困难的，因为在以前我只需要技术专业就好，但是带团队的话，除了技术专业，还要有足够广的知识，或者是认知和推理这样的能力。这样才能将一个任务从提出，到拆解，到分配，到执行，再到反馈等一系列的过程给处理好。你需要有多元化的手段去解决这个任务在执行过程中遇到的问题，这就需要你有足够的多方面的能力。

新团队的组建

我真正意义上组建第一个团队应该是在百度外卖，当时的研发部门业务发展非常迅速。O2O 外卖刚刚兴起的那段时期，我们团队基本上就是零规模，只有 2 个人去做这样的一个事情。然后当时整个业务的扩张速度非常快，这意味着我的技术团队必须要跟上。

那个时候我也是临危受命吧，也就是在这样一个机会下去计划组建一个研发团队，并且快速地去解决当下业务的一些问题。这里也是从几个层面来谈谈组建团队的一些问感想吧。

学习

当时我做了比较多的一些基础知识的了解，这应该是我当时组建团队的第一步。这个基础的了解其实具体到了包括说我要去了解整个 现有业务 到底面临什么样的一些问题。这个就真的是一张纸一点一点去写啊。

然后就是这个团队未来其实还是要在外卖这样一个大的环境下或者说在百度整体的大环境下面发展。不仅要学习外卖业务的一些东西，我也要学习百度对于管理者的一些要求，或者对团队这样考核的一些机制。

可能以前我们作为一线工程师，只需要被动地接受考核就好了，但是当我站在了这个团队领导这样一个角度上，其实我是需要很宏观地了解这个考核机制到底是怎么运作的，这些都是需要去学习的。

团队规划

通过这样的一些基础学习之后，最终就要生成一个叫做 团队规划 的东西。团队规划其实包含的元素很广，比如说 团队的规模、团队短期的目标、团队要解决的问题，以及 团队分工 等等。核心来讲的话应该就是从业务和技术这两个大的方向去做一些拆解。

具体来讲就是基于这样的一个层面的规划去做整个人员的分配，把合适的人分配到对应的位置上去。我最开始的时候其实团队只有三四个人，但是当时要解决业务问题，我至少要把团队扩张到 15 个人左右才可以，没有人的话就意味着我完不成这个业务，所以没人，那么分配也就无人说起了。

这时候就要考虑招人了。人手问题，这是现在很多团队可能都会面临的一个困境，所以对于管理者来讲，这时候就要更多元化地去解决这个问题。当时我们没有办法，招聘不到合适的人，那就通过用技术化的一些手段去规避人手这个问题，比如说我们的技术选型是不是可以折中？我们是不是可以用其他的工种去完成这个工作？

我觉得要看一个具体的业务情况以及你要组建的团队，具体要干什么，这个需要详细地去做一些分析。总体来讲就是 多元化，动用一切你能够使用的资源，去把你团队规划里需要匹配的角色以及这个角色的空间要求之类的东西拿到。

文化建设

文化建设这一点应该是在你的团队初具规模的时候就需要去重点培养和关注的。因为你去建设一个团队，如果这个团队没有一些隐性的文化，其实很难有很强的凝聚和归属感。管理上称为“团队氛围”，就是如果没有这样的话，大家在这个环境里面可能都不会待长久。

不断优化

之后就要逐步地去做一些优化了。因为业务发展阶段不同，我们所需要的团队梯队其实也是会发生很大的变化的。这个在互联网企业里面可能会更常见，可能两三年这样的一个时间里，你的组织架构就会发生重大的变化，需要根据业务发展来不断地对自己团队的各方面进行优化。

关键的点

我觉得对于 leader 来说，有个关键的点需要注意。就是你要做一些 先于团队成员的思考。我之前给初级管理人员做培训的时候讲过，哪怕拿出一两个月的时间去想一想，自己希望团队未来是什么样子的？

这个的话不仅仅是站在你当下所处的业务范围内，甚至要站在这个行业里面去思考。比如说你带的是一个基础架构的团队，那么你就要去对标，思考一下其他业务的技术架构团队都在做什么，以及你的团队能不能做成这个样子。

用宏观的角度来讲，就是说你的团队在业界需要有一些什么样的影响力。我觉得这个是需要 leader 先于团队成员去思考跟运作的，这个对于整个团队的空间和技术良性地沉淀其实有很长远的意义。

年轻女性管理者的优势与劣势

我从我自身的角度给大家分享一下，通过我自己的分析还有跟我比较相近的一些人他们在做就这种日常管理工作时的情况，来看看在管理上年轻的女性管理者到底有什么样的优势和劣势。

优势

先说说优势吧。

执行力

周围的人对我的一些评价是 执行力 非常强，因为可能年轻人比较有冲劲，比较有魄力，也比较有激情，去做一件事情的时候，就会比相对年长沉稳一点的人，显得整个执行力很突出。这应该是年轻管理者的一个很强的优势，这也是为什么现在很多公司会愿意启用年轻的管理者，愿意给年轻人机会的原因。

韧性

我觉得从女性的角度来看的话，一般女性管理者的韧性还是比较强的。举个例子，之前我们在与对外的部门合作，比如说跟百度什么大数据啊之类的部门做合作的时候，我会明显感觉女性领导在整个会议中的表现更有耐心，而男性领导会急躁一点。当然这个也跟个人的性格有关，但是我觉得这的确是男女的差别，科学研究结果也显示其实这是一种天生差异。

沟通协调能力

其次，大家都会评论说女性管理者的 沟通协调能力 比较好。我觉得沟通协调能力对于一个管理者来说是非常重要的。对于任何一个管理者，在踏入这样的一个领域的时候，沟通协调能力都是非常核心的主题。

我印象很深刻，百度当时对于初级管理者的一些培训上有一个非常重的课程，就是在讲跨部门怎么沟通，对内向下怎么去做沟通之类的。

我觉得一般女性情感与心思会比较细腻一点，所以在整个沟通上面可能会更照顾到团队成员的感受，那么在整个目标的传递上可能会更能准确地进行。这一点我觉得是天然优势。

亲和力

还有一个是 亲和力。亲和力可能是团队中很关键的东西，这个我有比较深的体会。我团队里有 90 后的年轻人跟我聊天的时候，说觉得跟我聊天没有什么负担，因为他之前在一个平均年龄 40 多岁的公司，他觉得公司氛围非常压抑，他工作干得不开心，很影响发展。

然后在我的团队里，因为大家年轻，思想也比较有活力，可以更多地去交流，在一个相对轻松亲和的环境下相处，所以工作也会变得积极有进度。

总之我觉得女性在沟通、激励以及亲和力之类的物质上，其实优势还蛮明显的。

劣势

但是劣势也比较明显。

阅历

我觉得首先就是因为年轻，所以在业务等各方面基本上就比较薄弱。我观察到跟我处在同样职业阶段的一些经理人，可能很多人都是在这个行业里做了十年甚至更久了，所以就不得不承认这是有一个客观的 阅历积累 差距在。

在这个层面上我的处理方式就是 虚心学习。我觉得去跟他们聊事情或者说跟这样的一些长辈去达成共识的话，更需要一些低姿态的方式，因为你还年轻，还有很多东西需要学习。

情绪化

第二点是，我们说女性管理者还是有一些偏 情绪化 的。前面我们也提到了女性在整个的这种沟通协调方面还是比较好的，这点其实我觉得既是优劣也是劣势。从劣势的角度来讲的话，这种情绪化有时候会显得不那么理性，会把事情往一个不那么合理的方向去带。

威信

然后第三点，是一个核心的问题：威信的建立。因为我本身比较年轻，我的团队当时六七人规模的时候其实有很大一部分比例的成员是比我年长的，我觉得他们的工作年限与资历都比我高。这个有点天然的感觉，但是在这个团队里，他们就是需要汇报给我的。

那么在团队中，我的威信的建立就需要去多花一点心思。我觉得这一点在 10 月份上海 QCon 大会上的分享里可以重点给大家讲一讲。

大环境

最后一点，我觉得是 大环境劣势。大环境劣势就是说整个行业，其实对于女性从业人员，多多少少还是有一些偏见和一些问题的。

感触比较深的一个 case 是，当时我们有一个女高管，她在自己的办公桌上摆了一张自己跟小孩和爱人的合照，大家看了这样一张照片后，本能的反应是想“这个女高管是不是在自己家庭上的经历会比较多呀？”

但是如果是一个男高管放了这样一张照片，那大家会觉得这个男人非常顾家之类的。这种细微的差异对待其实就反映了所谓的大环境劣势。

我给出的建议是 心态放平 就好了。平和一点、坦然一点去面对这些问题，并且要勇于承担起这个大环境带给女性的一些问题，同时学会聪明地去化解。

给新晋管理者的建议

我更系统地给新晋管理者一些建议吧。

最开始的时候，你可能要学会 管自己；
接着要学会 管别人，其实也就是 管团队；
然后再接着就是学会 管组织，管组织是指团队规模发展大了，就与“管团队”有所区别。从管理学上来讲的话，一个人能够直线管理的人应该就是 6 到 12 个，如果超过这个规模的话，其实你是没有办法的，所以就有一个“管组织”的说法；
最后一点是 当领袖，这个比较遥远，也比较宏观了，现在就不谈了。

服务的心态

今天讲初级管理，那么我觉得第一点与第二点可能会更关键一点。我给大家一些建议吧。首先是 服务的心态，我前面有提到，在管理初期其实会有一个很大的困难，就是个人作战能力向团队作战能力转变的困难，现在回头来看，我觉得核心的瓶颈就在于我的服务心态。

因为以前一个人的时候不用管别人，我干好自己的事情就好了，但是现在我要去让别人上，我要给他一些机会和空间，甚至要帮他去完成一个个问题。总之我就是需要给出建议与帮助，我觉得这个是蛮大的一个挑战，重点就在于服务的心态要先摆正了。

协同合作

第二点我觉得是 协同合作。对于初级管理者，你需要去把自己的团队中不同能力、不同性格、不同风格的人打包在一起去工作，这个事情其实听起来很简单，但是在实际运作的时候，是一个非常困难的事情。如果没有冲突就还好，一旦两个人的发展或者是成长的空间有冲突的时候，就看管理者怎么去做，以什么样的方式去处理了，这还蛮考验水平的。