继3月的发表会后,LINE于9月底举办开发者大会,引起大家注目的除了LINE推出的新技术,还有CTO朴懿彬(Euivin Park)。这位年仅42岁的韩国籍LINE资深副总裁,旗下带领上百位工程师。朴懿彬的领导秘诀是什么?又有哪些企业与她的手段相似?

朴懿彬2013年时被任命为LINE副总裁,隔年四月份又接任技术长一职,负责统筹LINE通讯软件中所有功能的开发与规划。朴懿彬分享的秘诀,也是本文介绍的三大重点:1.当责不让,锻炼自我能力。2.勇于承担风险,接受挑战。 3. 拥抱开放性思维,鼓励团队思考。

1.当责不让,锻炼自我能力(take ownership)

如果上司没有叫你做事,你是否就不做了呢?没有同事着手先进行,你是否不会开始动工?企划案出了差错,你是否等著怪罪其他人?

学会负责,能让你成为自己行动的主人。通用电气的传奇执行长Jack Welch曾解释道,“ownership就是在别人派给你任务前,就先抓住机会;不管在组织里是多小的事,你都必须承担责任。因为或多或少,组织的名誉、获利、品质都握在你手中。我希望ownership能在组织里塑造一种让人自动自发,愿意随时抒发己见、挑战现状的氛围。”

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(图说:塔尔·班夏哈,图片撷取自:celebiography

在哈佛大学任教的名师塔尔·班夏哈在热门的《幸福课》上说,意识到要负责任,是认识自己的第一步。如果你不采取任何行动,不想为事情负责,等人来收拾残局,那你最终会发现“没有人会来”。既然没有人会来,那你就必须早点承担责任。

学会承担责任,并不代表你往后的权限一定会变得更大,或是强大到不需要同事的帮忙,这意味着你了解自己有义务为公司付出。

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(图片撷取自:mars

举例来说,生产Airwaves和彩虹糖闻名的箭牌(Wrigley),在市场上占有率超过35%,可想而知,产品的品质需要严格把关。怎么把关呢?箭牌员工守则上写着“用行动维护品质”。虽然很简短,箭牌却提供员工很多机会和责任去检查产品的状况,也希望员工去发现问题,给予他们权力去做适当的调整。如果有出现值得大家探讨的问题,公司会安排出时间让大家去讨论如何做好品管。

举 例来说,因为口香糖需要用香料粉包裹,所以工厂内有很多大型粉尘清洁器,收集空气中的粉末。但在乔治亚分厂的员工发现,在更换粉尘收集器的时间,所有生产 线都要停摆,不然粉尘会飞的到处都是。员工除了和公司反映之外,还想到理想的清洁器应该方便拆解、安装以节省时间成本,所以也请采购部门去找寻配合的厂商 制作这种新型粉尘清洁器。

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(图片撷取自:科技新报

在台湾LINE IT部门工作的技术总监陈泓嘉说,台湾团队一开始人力不足,尤其是能担当开发重任的只有3人,成员都不知所措,因此常要跟日本总部调动人力。陈泓嘉并没有放弃,积极地和各国团队合作,建立台湾团队专属的做事方法——从小专案开始,累积经验、站稳脚步。在朴懿彬的首肯下,台湾研发团队终于接下大案子,更担任发起者和主导者的角色,这个专案就是我们收到的LINE新闻,LINE TODAY。

当 时朴懿彬给他的建议是:第一周做产品规划、 第二周做系统规划设计,后面三、四、五周做开发测试,第六周就上线。当时团队虽然怀疑可行性,陈鸿嘉说“那时候在想我要怎么拒绝,但我也知道这是我们最好 的机会。”终究他们还是扛下了重任,在泰国、印尼等地寻找可以帮忙的资源,不时往来于台、日、韩之间。辛苦的结果,就是系统真的在第六周完成。

2.勇于承担风险,接受挑战(take risks) 

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(图片撷取自gihyo.jp

朴懿彬在5年前就开始筹建LINE的工程师团队,她认为一个好的工程师,需要具备几个特点,包括知道自己的愿景,有好的基础技能,以及拥有渴望挑战的企图心,而她则扮演着激发工程师潜能的角色。

但是对IT部门来说,承担风险似乎是主管阶层的事,与他们无关。工程师的文化普遍被认为是只需按上级命令行事,系统坏掉就立刻做好修复的工作,其他的事都一概不理。

先不论工程师,一间企业的员工有义务承担风险吗?也许有些员工本来就不愿为企业承担风险,而企业大多也不敢将权力下放,因为让员工冒险,等于公司自身也在承担风险。但是,事实上不少硅谷的大公司已渐渐将员工守则缩短,为的就是给员工更多空间,激发员工更多潜能。

全球四大会计师事务所之一的勤业众信(Deloitte) 调查指出,千禧世代的员工普遍愿意待在鼓励员工接受挑战的企业,让他们可以发挥专才,尤其是领导才能。如果企业不愿奖励愿意接受挑战的员工,那意味着公司可能会流失一大群有潜力可以变得优秀的员工。

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图片来源

风 险的存在能使有行动力的员工潜能被开发,同时让公司获益。举例来说,一名美国长住酒店(Extended Stay America)纽泽西分店经理,偶然探听到某个庞大剧组在附近拍摄,便冒险用陌生电话行销(cold calling)的方式,向剧组大力推销酒店的服务。在美国,这类电话行销让人非常反感,推销者很容易被挂电话、谩骂、甚至被客诉。是什么让这位经理愿意 做出这大胆的举动?

这是因为,美国长住饭店的9000多名员工都持有一张“get out of jail free card(免死金牌)”。曾是星巴克执行长,现则为美国长住酒店的执行长Jim Donald,为了鼓励员工承担风险,发放“免死金牌”。当员工为公司豁出去时,即使失败,仍可免于遭到责罚。无论如何,那位纽泽西分店经理,最后成功为饭店带来25万美金的住宿收入。

另一例子是,美国居家用品公司宝侨(P&G)和印度的塔塔汽车(Tata mortors)每年都会颁发“年度失败奖”给冒了险、也学到宝贵教训的员工。企业鼓励员工从失败中学习,员工便会更勇于提供意见、挑战并不怕犯错。对公司来说,虽然是一开始需要承担的成本,却能成功创造、维系企业与员工彼此信任、付出的关系,为企业带来更多价值。

这些都回应了朴懿彬提出的勇于冒险、承担风险,她的领导方式就是“任せる”,在日文里意即“就交给你了”,这就是她总是鼓励员工去尝试、去挑战自己的原因。

3.拥抱开放性思维,鼓励团队思考 (be open)

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(图片撷取自entrepreneur

纯白的办公室,四周都是落地窗让阳光照进来,晚上又能观赏美丽的夜景。办公室尽量都不用门隔开(除了会议室有独立空间,但也是玻璃门),所以平常大家都是呈现肩并肩工作的情况。SquareSpace这间新创公司几乎都是工程师,专门负责设计和架设网页,而且被《Crain’s New York Business》、《planted》评选为全纽约最令人向往的办公室。

办公室里虽有主管,却没有阶级之分。主管非常鼓励员工提出意见,让基层的声音都能传到高层耳中。从一间马里兰大学开始的企业,到现在拥有超过8千万美元的资本额、架设过数百万间公司网站,SquareSpace的执行长Anthony Casalena说,公司环境的设计适合随时开会,让大家讨论出有行动力的创新点子。

同样的,朴懿彬也鼓励团队思考,这在亚洲企业比较少见,因为高层普遍较保守,往往直接下达命令而非让员工有时间去和高层或基层团队沟通讨论。因此LINE的新进员工手册上面写着,“把握资源,你四周都是最优秀的人。”朴懿彬认为,学习不是自己的事,而是借由与众人交流,想出最好的点子或解决方法。

今 年3月LINE 的2小时大当机事件,让手机版和电脑版都无法使用。虽然这只是技术上的问题,但工程团队不愿只把当前的事情解决。事后,工程团队探究事情发生的原委,并思 考如何防止这种事再次发生。朴懿彬说,她对大家的自动自发感到意外,也很高兴大家愿意在开会时进行有深度的讨论,像是:是否因为3月开放的200人群组通 话,让系统当机?怎么预防这件事再度发生?如果这种事再度发生,该怎么解决?团队成员都意识到如果不说出“自己的意见”,那终究只是个人想法,无法集思广 益。

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(图片撷取自:kikinote

朴 懿彬也举例,让LINE的聊天室降下雪花是团队里某位IOS工程师的创意,那位工程师觉得可以试试,于是在开会时和大家讨论是否可行之后,就付诸行动。虽 然WeChat早有类似创意:提到关键字就会落下彩纸讯息(confetti message),但LINE却是让圣诞节的连续假日都有无止尽的雪花,电脑版甚至可以用鼠标铲雪。

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(图片撷取自:oppino

在 2015年后,LINE在《麻省理工技术评论》2016年全球最聪明的50间企业又上榜,挤下苹果、IBM、Intel等大公司。虽然市值已达一千万美 金,是亚洲区域最热门的通讯软件之一,朴懿彬却把目标放得更远。比起Google和Apple,LINE还只算是才成立5年的新创企业,朴懿彬相信她的管 理方式能吸引更多原本会去Google和Apple的工程师加入LINE。

如今,越来越多企业意识到责任、冒险、开放的重要性,你是否也认同朴懿彬的领导方式呢?亚洲地区的企业,多半希望员工听命从事,不给员工太多空间发挥,所以这是朴懿彬建议现在的企业可以跟进的地方。而多数企业也往往认为,工程师只要坚守本分就好。但在公司里最能把想法实际实现的人,不就是工程师吗?所以,不妨好好带领工程师,让他们变成更有价值的员工吧!

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