继3月的发表会后，LINE于9月底举办开发者大会，引起大家注目的除了LINE推出的新技术，还有CTO朴懿彬（Euivin Park）。这位年仅42岁的韩国籍LINE资深副总裁，旗下带领上百位工程师。朴懿彬的领导秘诀是什么？又有哪些企业与她的手段相似？
朴懿彬2013年时被任命为LINE副总裁，隔年四月份又接任技术长一职，负责统筹LINE通讯软件中所有功能的开发与规划。朴懿彬分享的秘诀，也是本文介绍的三大重点：1.当责不让，锻炼自我能力。2.勇于承担风险，接受挑战。 3. 拥抱开放性思维，鼓励团队思考。
1.当责不让，锻炼自我能力（take ownership）
如果上司没有叫你做事，你是否就不做了呢？没有同事着手先进行，你是否不会开始动工？企划案出了差错，你是否等著怪罪其他人？
学会负责，能让你成为自己行动的主人。通用电气的传奇执行长Jack Welch曾解释道，“ownership就是在别人派给你任务前，就先抓住机会；不管在组织里是多小的事，你都必须承担责任。因为或多或少，组织的名誉、获利、品质都握在你手中。我希望ownership能在组织里塑造一种让人自动自发，愿意随时抒发己见、挑战现状的氛围。”
（图说：塔尔·班夏哈，图片撷取自：celebiography）
在哈佛大学任教的名师塔尔·班夏哈在热门的《幸福课》上说，意识到要负责任，是认识自己的第一步。如果你不采取任何行动，不想为事情负责，等人来收拾残局，那你最终会发现“没有人会来”。既然没有人会来，那你就必须早点承担责任。
学会承担责任，并不代表你往后的权限一定会变得更大，或是强大到不需要同事的帮忙，这意味着你了解自己有义务为公司付出。
（图片撷取自：mars）
举例来说，生产Airwaves和彩虹糖闻名的箭牌(Wrigley)，在市场上占有率超过35%，可想而知，产品的品质需要严格把关。怎么把关呢？箭牌员工守则上写着“用行动维护品质”。虽然很简短，箭牌却提供员工很多机会和责任去检查产品的状况，也希望员工去发现问题，给予他们权力去做适当的调整。如果有出现值得大家探讨的问题，公司会安排出时间让大家去讨论如何做好品管。
举 例来说，因为口香糖需要用香料粉包裹，所以工厂内有很多大型粉尘清洁器，收集空气中的粉末。但在乔治亚分厂的员工发现，在更换粉尘收集器的时间，所有生产 线都要停摆，不然粉尘会飞的到处都是。员工除了和公司反映之外，还想到理想的清洁器应该方便拆解、安装以节省时间成本，所以也请采购部门去找寻配合的厂商 制作这种新型粉尘清洁器。
（图片撷取自：科技新报）
在台湾LINE IT部门工作的技术总监陈泓嘉说，台湾团队一开始人力不足，尤其是能担当开发重任的只有3人，成员都不知所措，因此常要跟日本总部调动人力。陈泓嘉并没有放弃，积极地和各国团队合作，建立台湾团队专属的做事方法——从小专案开始，累积经验、站稳脚步。在朴懿彬的首肯下，台湾研发团队终于接下大案子，更担任发起者和主导者的角色，这个专案就是我们收到的LINE新闻，LINE TODAY。
当 时朴懿彬给他的建议是：第一周做产品规划、 第二周做系统规划设计，后面三、四、五周做开发测试，第六周就上线。当时团队虽然怀疑可行性，陈鸿嘉说“那时候在想我要怎么拒绝，但我也知道这是我们最好 的机会。”终究他们还是扛下了重任，在泰国、印尼等地寻找可以帮忙的资源，不时往来于台、日、韩之间。辛苦的结果，就是系统真的在第六周完成。
2.勇于承担风险，接受挑战(take risks)
（图片撷取自gihyo.jp）
朴懿彬在5年前就开始筹建LINE的工程师团队，她认为一个好的工程师，需要具备几个特点，包括知道自己的愿景，有好的基础技能，以及拥有渴望挑战的企图心，而她则扮演着激发工程师潜能的角色。
但是对IT部门来说，承担风险似乎是主管阶层的事，与他们无关。工程师的文化普遍被认为是只需按上级命令行事，系统坏掉就立刻做好修复的工作，其他的事都一概不理。
先不论工程师，一间企业的员工有义务承担风险吗？也许有些员工本来就不愿为企业承担风险，而企业大多也不敢将权力下放，因为让员工冒险，等于公司自身也在承担风险。但是，事实上不少硅谷的大公司已渐渐将员工守则缩短，为的就是给员工更多空间，激发员工更多潜能。
全球四大会计师事务所之一的勤业众信(Deloitte) 调查指出，千禧世代的员工普遍愿意待在鼓励员工接受挑战的企业，让他们可以发挥专才，尤其是领导才能。如果企业不愿奖励愿意接受挑战的员工，那意味着公司可能会流失一大群有潜力可以变得优秀的员工。
（图片来源）
风 险的存在能使有行动力的员工潜能被开发，同时让公司获益。举例来说，一名美国长住酒店(Extended Stay America)纽泽西分店经理，偶然探听到某个庞大剧组在附近拍摄，便冒险用陌生电话行销（cold calling）的方式，向剧组大力推销酒店的服务。在美国，这类电话行销让人非常反感，推销者很容易被挂电话、谩骂、甚至被客诉。是什么让这位经理愿意 做出这大胆的举动？
这是因为，美国长住饭店的9000多名员工都持有一张“get out of jail free card(免死金牌)”。曾是星巴克执行长，现则为美国长住酒店的执行长Jim Donald，为了鼓励员工承担风险，发放“免死金牌”。当员工为公司豁出去时，即使失败，仍可免于遭到责罚。无论如何，那位纽泽西分店经理，最后成功为饭店带来25万美金的住宿收入。
另一例子是，美国居家用品公司宝侨(P&G)和印度的塔塔汽车(Tata mortors)每年都会颁发“年度失败奖”给冒了险、也学到宝贵教训的员工。企业鼓励员工从失败中学习，员工便会更勇于提供意见、挑战并不怕犯错。对公司来说，虽然是一开始需要承担的成本，却能成功创造、维系企业与员工彼此信任、付出的关系，为企业带来更多价值。
这些都回应了朴懿彬提出的勇于冒险、承担风险，她的领导方式就是“任せる”，在日文里意即“就交给你了”，这就是她总是鼓励员工去尝试、去挑战自己的原因。
3.拥抱开放性思维，鼓励团队思考 （be open）
（图片撷取自entrepreneur）
纯白的办公室，四周都是落地窗让阳光照进来，晚上又能观赏美丽的夜景。办公室尽量都不用门隔开（除了会议室有独立空间，但也是玻璃门），所以平常大家都是呈现肩并肩工作的情况。SquareSpace这间新创公司几乎都是工程师，专门负责设计和架设网页，而且被《Crain’s New York Business》、《planted》评选为全纽约最令人向往的办公室。
办公室里虽有主管，却没有阶级之分。主管非常鼓励员工提出意见，让基层的声音都能传到高层耳中。从一间马里兰大学开始的企业，到现在拥有超过8千万美元的资本额、架设过数百万间公司网站，SquareSpace的执行长Anthony Casalena说，公司环境的设计适合随时开会，让大家讨论出有行动力的创新点子。
同样的，朴懿彬也鼓励团队思考，这在亚洲企业比较少见，因为高层普遍较保守，往往直接下达命令而非让员工有时间去和高层或基层团队沟通讨论。因此LINE的新进员工手册上面写着，“把握资源，你四周都是最优秀的人。”朴懿彬认为，学习不是自己的事，而是借由与众人交流，想出最好的点子或解决方法。
今 年3月LINE 的2小时大当机事件，让手机版和电脑版都无法使用。虽然这只是技术上的问题，但工程团队不愿只把当前的事情解决。事后，工程团队探究事情发生的原委，并思 考如何防止这种事再次发生。朴懿彬说，她对大家的自动自发感到意外，也很高兴大家愿意在开会时进行有深度的讨论，像是：是否因为3月开放的200人群组通 话，让系统当机？怎么预防这件事再度发生？如果这种事再度发生，该怎么解决？团队成员都意识到如果不说出“自己的意见”，那终究只是个人想法，无法集思广 益。
（图片撷取自：kikinote）
朴 懿彬也举例，让LINE的聊天室降下雪花是团队里某位IOS工程师的创意，那位工程师觉得可以试试，于是在开会时和大家讨论是否可行之后，就付诸行动。虽 然WeChat早有类似创意：提到关键字就会落下彩纸讯息(confetti message)，但LINE却是让圣诞节的连续假日都有无止尽的雪花，电脑版甚至可以用鼠标铲雪。
（图片撷取自：oppino）
在 2015年后，LINE在《麻省理工技术评论》2016年全球最聪明的50间企业又上榜，挤下苹果、IBM、Intel等大公司。虽然市值已达一千万美 金，是亚洲区域最热门的通讯软件之一，朴懿彬却把目标放得更远。比起Google和Apple，LINE还只算是才成立5年的新创企业，朴懿彬相信她的管 理方式能吸引更多原本会去Google和Apple的工程师加入LINE。
如今，越来越多企业意识到责任、冒险、开放的重要性，你是否也认同朴懿彬的领导方式呢？亚洲地区的企业，多半希望员工听命从事，不给员工太多空间发挥，所以这是朴懿彬建议现在的企业可以跟进的地方。而多数企业也往往认为，工程师只要坚守本分就好。但在公司里最能把想法实际实现的人，不就是工程师吗？所以，不妨好好带领工程师，让他们变成更有价值的员工吧！
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