L1

重点:做事让人放心

说明

刚参加工作的新同学经验积累一般较少,为了形成“问题驱动”的工作习惯,在这个阶段应更多参与很具体的工作,理解所遇到的问题按照指导人的要求解决好问题。

能够在L2工程师的指导下把具体事情做好

L2:

重点:独当一面

说明

经历了一年左右的锻炼,应该对自己的工作范畴和具体问题有一定的理解。这时能够熟练的给出具体问题的解决方案。效果上,本方向的各种问题难不倒他。

规划能力:能够对问题的难度、重要性、解决周期有一定把握,进而可以做出半年内的规划。规划内容更多强调具体问题的解决方案与排期。

L3

重点:技术专家

说明

L2工程师强调问题解决能力,L3工程师强调问题发现能力。

工作中的问题往往可以从多个层次解决,可以短线trick快速完成,可以中线优雅解决。L3工程师应该具备判断能力,对解决方案做决策和排期。

工作中遇到的很多问题的根源常常就是几个点,L3工程师应该具备能力对问题做归类并从根源上解决。

L3工程师的工作习惯、编码质量、文档质量应该是这个方向其他RD的楷模。

L4

重点:方向负责人

说明

规划能力:每个Topic的工作往往会与很对Topic存在关联,在整个部门有着自己的定位。L4工程师应该具备Topic未来一年技术方向的规划能力。在做技术规划时,能综合考虑相关Topic的规划、本部门的规划。

执行能力:能够对本方向内开展的各个工作的进展、难点有足够了解。在涉及到合作的时候,能够代表本方向给出结论并对结论的执行情况完全负责。

指导能力:对Topic内的各个同学技术能力有足够的了解,知晓他们的优点和不足之处。能够帮助L3以下的工程师做技术规划和工作规划。

L5

重点:多个方向的负责人

说明

在部门内多个Topic达到L4工程师的标准。

在技术方向调整时,具有良好的技术迁移能力。

L6

重点:部门的核心技术人员

说明

影响力:在某些方向上可以代表部门作出技术决策

技术抽象能力:面对本部门的主要技术问题,能够形成自己的理论体系,并在该理论体系的指导下做技术规划。

技术迁移能力:在出现新的技术方向时,能快速成为方向的负责人。

L7

重点:部门发展的决策人员

说明

决策能力:能够结合公司的战略目标、部门业务的核心定位,对未来发展规划做出技术决策

指导能力:对各个子方向的未来具有前瞻性判定,指导方向负责人循序渐进的达成长期目标

管理能力:让团队的价值、业绩被更多人认可,进而促进团队发展并取得更大的成绩

BAT工程师成长的几个阶段0

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