昨天晚上的《启发俱乐部》讲华为公司,这给了我三个启发。

一、如何增长企业的能力边界?

通过对客户的洞察,用新产品满足老客户的需求。在满足的过程中增长企业的能力。例如,因为有些客户在比较偏远的地区,没有电。所以华为研究光伏发电,然后把光伏发电的核心转换设备逆变器做到了全球第

一,嗯,连续 5 年全球第一。

这不是胡乱的多元化,这是根据老客户的需求专门定制的解决方案。有没有成本?当然有,有些成本还很大,比如刚刚说的光伏。但这个市场空间也很大,未来可能的收益也大。华为有钱做这种,其他公司学不来。业界有句话是这么说的,华为学谁谁死,谁学华为谁死。

这里简单讲一下华为的做法。在华为内部有一种营销方式叫饱和攻击。发动饱和攻击的基础是产品价值被确认,销售打法成熟。这原本是一个军事术语,指的是采用大密度、连续攻击的突防方式,同时在短时间内从空中、水面和水下不同方向、不同层次向同一个目标发射超出其抗打击能力的导弹,以达到摧毁目标的目的。对华为而言,就是一旦找到一条被认为是有效的策略,就最大限度的投入营销资源。

而为了应对饱和攻击带来的成本上升问题。华为应对这个问题有两个要点

1、在成本和成功销售之间,要选择成功销售。

2、饱和攻击的一个隐含前提条件,就是预期市场空间会扩大,即预期发动饱和攻击之后的收益也大。

二、不依赖。

华为早期有一个导向就是要摆脱对人才的依赖、对资金的依赖、对技术的依赖。

摆脱对人才的依赖,首先就是要靠组织的能力、靠流程、靠各种具体作战的方法。就像生产线和自动化不断提升效率,降低员工技能的要求一样。

摆脱对资金的依赖,就是业务的发展要根据公司的资源来定,步子不能迈得太大,稳健经营。华为从成立到现在一直都保持着盈利。

摆脱技术的依赖,就是摆脱他人技术的依赖。核心技术要掌握在自己手里。

华为是一部学习机器,要想摆脱各种不依赖,必须在前行的过程中不断积累,把复杂变成简单。把经验变成通用知识。

三、为人负责,而不是为产品负责。

为产品负责,你只需要把产品卖出去有利润就行了。至于给消费者带来什么问题,给社会带来什么问题,你都可以不管。但现实是,一个企业之所以能存在,是因为社会允许它存在,是因为它解决了社会的问题。一旦企业的增长演变为社会的问题,企业的利润很可能会变成社会的成本。就像国家针对培训行业出的”双减政策“。你给社会造成了很大的成本,那么就出政策限制你。

而为人负责,则增长的前提是要给用户创造价值,给社会创造价值。

本文文字及图片出自 InfoQ

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  1. admin  这篇文章, 并对这篇文章的反应是俺的神呀赞一个

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