不久前还号称世界上最欢乐的鞋店的Zappos传出了非常奇怪的消息。今年春天，在Zappos的首席执行官谢家华的命令下，公司取消了经理人，废除了职位头衔，告别了从前的等级制度，颁布了一份1万字的宪法，宣告一种全新的自治体系出台。这套被称为Holacracy的新管理模式让之前所有的“员工授权”改革看上去就像是18世纪君主的温柔妥协。从直接的监管解脱出来后，员工们要加入各种被称为“圈子”的非永久性的民主集会。在其中，他们将自主提出各自的工作内容，认可他人的“职能”，并决定这个团体要承担什么项目。
Zappos的宪法由布莱恩·罗伯特森撰写。他并非Zappos的雇员，而是一位对现行的标准管理模式日益不满的费城企业家。在2012年的一次会议上，谢家华听他谈到Holacracy，立刻深受吸引。“这套理论被我们全盘采用，没有做丝毫的改变，”曾经担任Zappos的技术顾问，而现在没有任何头衔的约翰·邦奇说。(然而他却是推动holacracy执行的负责人。)
迄今为止，媒体对于Zappos改革的反应既有可以理解的怀疑也有直言不讳的嘲讽。“谢先生的接连好运似乎要到头了，”《纽约时报》在7月报道说。据这家报纸报道，Zappos的员工对于这项大胆的改革举措反应也不尽相同，“有小心翼翼的接纳，也有直言不讳的厌恶。”技术网站Pando的评论则不那么客气。在同一个月，网站在一篇报道中称Zappos的改革为“傻瓜的holacracy”。
Holacracy在Zappos的执行依然在逐步推进中，毫无疑问引发了一些问题(后面还会对此进行详述)。然而仓促的媒体评论却有鼠目寸光的嫌疑。无论多么令人焦虑，Zappos的holacracy实验只是最新的一个迹象，说明信息技术正在让新的管理模式成为可能。
多年来，美国军队中的一些单位已经开始慢慢地从高层指挥官手中拿走决策权，将它们交给士兵组成的团队，这些团队被告知有哪些问题需要解决，而不是如何解决它们。“机构作为僵硬的简化论机械巨兽已经是濒危物种，”四星将军斯坦利·麦克克里斯托在他的新书《团队的团队》中写道。“传统的英雄领袖不久之后也将步其后尘。”在电子游戏公司Valve，新员工们被告知，不要期待命令，员工手册中写道：即使顶着总经理头衔的人“也并非你的管理人。”“你有权给项目开绿灯。你有权发送货物。”于是他们确实照办了。
麻省理工学院的斯隆管理学院教授托马斯·马龙认为，导致这一转变的原因很简单：信息成本的下降。在2004年的著作《工作的未来》中，马龙将机构的历史划分成三个阶段。在第一阶段，信息的传递花费昂贵，因此，多数决策都是面对面制定的，而公司的规模也不大。随着信息成本的下降，马龙对我解释说，我们进入第二阶段，这时，“将信息发送给单个中央决策中心在经济上变得可行。”于是，大型的中心化等级制度成为可能。然后进入第三阶段：“随着通信成本继续下降，将信息发送到所有节点成为可能，从某种意义上说，这等于每个人可以知晓一切。”在第三阶段，“巨大规模”依然有其优势，但它传统的仆人和等级结构已经没有存在的必要。(事实上，当信息量变得足够大，引导信息上行集中接受评估的方式反而可能拖累速度。)
马龙以政府的历史为例。人类在很长一段时间都是过着平等主义小团体生活的狩猎采集者，直到文字的出现，随之出现了档案记录、税收，然后大约在公元前3000年，出现第一个人类王国。大规模民主制度的诞生又要等到另一种重大信息技术———印刷术———的出现，让18世纪的“阅读革命”成为可能。
在商业领域，从团体到王国的过渡要感谢19世纪中叶诞生的电报技术。随之而来的大型的管理等级制度、拿薪水的经理人、现代职业定义一直持续至今，直到现在，在互联网大幅改变信息流动的数量、速度和方向20年后。
是什么导致了变革的迟到？回顾19世纪中叶的转变可以得到答案。在一种新信息技术出现后，它所允许的机构革新并不会自动出现。人们必须得发明它。上一次的发明人并没有像莫尔斯或他之前的古滕堡一样声名远扬。但只有回顾过去，才会发现，他们的论断是如此的显而易见。
1854年，纽约和伊利铁路公司将苏格兰出生的桥梁工人丹尼尔·麦卡勒姆提升为总主管，希望他能解决铁路的神秘“疾病”。随着铁路网规模扩大，按照亚当·斯密的理论，当铁路的长度每增长一英里，效率也应随之增加，但事实上，效率反而变低了。难道公司遇到了某种自然的规模局限？麦卡勒姆的结论是否定的。真正坏掉的是一级组织体系。
对于小型铁路———在此之前，铁路都是小型的———主管人可亲自监督每一个运营细节，麦卡勒姆写道，“他对每一个员工都非常了解，所有和业务相关的问题立刻被提交并得到解决。”但纽约和伊利铁路需要协调分布在数百英里范围内的约200列火车、3000个车厢和4700名员工。麦卡勒姆指出，铁路公司需要的是“一套细节完善，灵活多变，严格执行的系统。”
他制定的系统非常详细，规定了谁有权力决定什么，甚至在电报中要用什么措辞将这一决定传达给上峰也有规范。(“所有下级都应该负起自己的责任，但他们只听从直接上司的指导。”)麦卡勒姆绘制的精美图表被普遍认为是第一张现代组织结构图，上面有17根辐条，各自代表不同的部门，以麦卡勒姆的办公室为中心向外辐射。
感谢每小时报道的体制，主管们在办公室里就能随时知晓在1英里范围内每台引擎、每个车厢所在的具体位置，以及每个车厢装载的内容，货物收发人，它抵达和离开每个车站的时间(实际时间而非时刻表上的时间)从而可以及时地纠正所有错误。电报在其中扮演了至关重要的协调角色，它将道路的所有部分连接起来，让一个人同时监管整条铁路成为可能。
麦克勒姆创造的系统最突出之处在他的报告的开头。虽然详细到近乎苛刻，他承认，这套系统只是他个人的即兴创作，一个人为了让他的机构适应瞬息万变的外部环境的尝试。它需要“修改”，他写道，“也需要一段宽容的时间来证明其价值。”
这听上去和holacracy的创造者布莱恩·罗伯特森的评论非常相似。和麦卡勒姆一样，他创造新管理模式并非因为理想主义而是源于现实考虑。2001年，他创建了Ternary软件公司，担任公司首席执行官时感到的挫折让他萌生创造新管理模式的想法。“当我试图纯粹依据自己的知识设计一种组织结构时，”罗伯特森说，“我总是犯错。我会为根本不存在的问题设计解决方案，或者在某些环节上过度设计。结果我们解决的问题在现实中永远不会出现，反而漏掉了真正需要解决的问题。信息似乎总是不够。”
一开始他并没有彻底推翻等级制度这种离经叛道的想法。他只是希望让自己的公司运作起来更有效率。他动用了所有显而易见的解决方案，包括雇佣更好的经理人、尝试绘制最完美的组织结构图。最终他意识到，问题的症结正是在于僵硬的组织结构。于是，正如1个半世纪前的麦克勒姆一样，他自己制定了新的规则，规划了一套新的模式。
像麦卡勒姆发明的系统一样，它非常复杂，甚至无法在这里完全表述。(罗伯特森撰写的“宪法”甚至比美国国父们编写的原始美国宪法还要长两倍。)但它的基本原则可以总结如下：取代自上而下的任务分派，员工随机应变，自主承担需要的任务。等级化的组织结构被不断变化的系列“圈子”取代，它们可根据市场机会和威胁随时组建、合并或瓦解。实际上，“重组”成为永恒的原则。蒸汽时代发明的僵硬组织结构让位于更有机化的，流动性的组织形式。
理论上看似乎很合理。但实践中呢？holacracy的第一个实验室Ternary是一家小公司，甚至未能在经济危机中幸存下来。今年春天，当面临接受holacracy或工作合同被买断的选择时，Zappos公司14%的员工，共计210人选择了后者。约翰·邦奇指出，holacracy带来了一系列的新问题。首先是如何评估员工的业绩。(Zappos正制定一套“badging”(徽章)制度，员工可通过获取新技能赢得徽章。)要如何补偿那些身兼数职(比如客户服务、活动策划、为新产品系列提供创意)的人则是另一个问题。诸如此类的新问题简直不胜枚举：要如何阻止人们行驶不再拥有的职权？要如何构建一套系统，帮助减少信息超载(“我们的目标，”邦奇说，“是找到最优化的圈结构，最大化减少圈与圈之间的沟通必要。”)而不是以无休止的会议来增加信息负荷？
然而，罗伯特森说，仅仅因为解决方案尚不存在并不意味着，它们永远不会出现。他将holacracy比作一个计算机操作系统，解决方案则是应用程序。还记得应用商店刚开张的时候吗？它只能提供少得可怜的商品。邦奇告诉我，现在就大举修订holacracy还为时过早；公司首先需要经历理解它的艰难过程。“如果有人懊恼又愤怒地找上门来，”他说，“在我看来这是一个好的迹象，因为这说明他们至少在尝试理解它。”
最重要的是：现在就宣布holacracy的失败，无异于在法国大革命中间宣布民主的失败。如果holacracy在Zappos实验失败，这是非常可能的，然而，即使这样也不能武断地宣告其原则的死亡。纽约和伊利铁路在麦卡勒姆的报告完成几年后就进入破产被接管状态，但在19世纪末，他创造的体制却早已普及。
考虑到这一点，不难想象，在未来会有那么一天，Zappos今天的改革唯一让人感觉奇怪之处正是它曾经让人大惊失色。
原载：http：//www.theatlantic.com/magazine/ar-chive/2015/10/are-bosses-necessary/403216/
观点非常好！