【外评】管理不善的好处

管理| 2024-07-09

什么是管理能力？作为答案的一个模糊起点，我们可以说，称职的管理者制定可实现的目标，然后通过组织和激励必要的工作来实现这些目标。

事实证明，即使是这种近乎同义词的平庸说法，也足以说明为什么称职的管理者会让许多理想的事情遥不可及。当我们看看那些无能的管理者比大多数运营良好的地方做得更好的例子时，就会明白这一点。

效率

提高效率往往与组织中大多数人的利益背道而驰，因为这等同于缩减预算。据说这是一个真实的故事，讲述了实际预算是如何运作的。一位经验相对不足的副总裁参加了一次会议，会议要求高级管理层因冠状病毒大流行带来的不利经济环境而缩减预算。他不顾团队大声而绝望的反对（副总差点指责他们缺乏爱国精神、对公司的忠诚和对共同利益的承诺），迫不及待地将设备预算从 1000 万美元削减到 600 万美元。

第二年，冠状病毒又发生了变异，利润再次上升。我们的副总裁向财务部门提交了一份 1,000 万美元的设备预算，财务部门兴高采烈地告诉他，多出的 400 万美元不会得到首席执行官的青睐。为什么，比去年的 600 万美元增加了 66%！

等一下，副总经理想，他有一种迅速获得宝贵经验的感觉，而这正是他所极度缺乏的。我自愿削减了 40% 的预算–这个份额比任何人都大–原因是发生了不可预见的特殊紧急情况。而现在我得到的回报是，这项削减变成了永久性的？原来如此好吧，我总是渴望学习。

今年已经亏损，他悄悄地重新提交了一份 600 万美元的预算（由于同比零增长，首席执行官比任何其他人都更迅速地批准了这份预算）。现在，他学会了如何在一家运营良好的公司里运作。

当然，你也可以说这是一家经营不善的公司，为了避免争论这意味着什么，让我们坚持把管理能力定义为制定和实现目标的能力。无论你要实现什么目标，更多的预算都会让你更容易实现。虽然要求更多的资源会让你挨骂，但骂只是做做样子，一旦预算增加获得批准（或未获批准；但尝试一下也无妨），骂声就会结束。但如果你未能实现目标，骂声就会变成现实，持续不断，随之而来的是事业上的挫折，而且会持续很长时间，很可能无法挽回事业。

既定目标造成了一场简单的资源零和博弈–你想要更多的资源来完成他们的要求，而他们则希望你用更少的资源做同样的事情。在这场游戏中，优化、削减预算或以任何其他名义放弃资源，都只是输掉一局而已。节约公司资源固然是件好事，但指望它能给你带来任何好处，只能说明你不了解这个游戏。

我的意思是，你希望发生什么？我们会要求你少做一点，或者原谅你少做一点？不可能，我们要求你们做这些事情是因为它们必须做。那也许你希望得到更多的资源？显然是荒谬的，你刚刚拥有了资源，没必要在已经拥有资源的情况下，还希望再次获得资源作为回报？也许你想成为一个好公民而获得股票补助？不，如果我们这样做，每个人都会夸大自己的预算，然后削减预算来获得股票补助。你会不会就是这么干的？比如，为什么预算一开始就这么多？

但等等，说真的，这里的数学是怎么回事？我们要最大化什么？收入减去成本？收入除以成本？我的意思是，缩减成本对这些有帮助吗？当然有帮助，但对你没有帮助，因为你自己并没有带来任何收入，不像成本，是你自己造成的。你的计算方法是，如果成本低于某个临界值，我们就告诉你去做某件事。如果你不愿意以足够低的成本去做，我们就会找人去做，如果找不到，我们就不做，或者以其他方式重新考虑方案。但是，低于临界值的成本到底是多少，在任何与你相关的数学计算中都不会有任何改变，除了成本降低会让你的工作变得更难之外，因为你们要实现的目标是一样的。公司的底线–当然，降低成本对底线有帮助。但是，对公司 “收入-成本 “的影响并不会渗透到你的 “成本 < 临界值”，因为你没有收入。

任何资源的使用都是一样的，而不仅仅是实际的资金–可能是团队规模，也可能是处理器周期和内存字节。如果您释放了 200 毫秒的 CPU 周期和 500 兆内存，其他人就可以使用这些新的可用资源来部署他们的功能，而您却不能。事实上，一个成熟的、运行良好的 CI 系统会在每次提交后测量每个人的资源占用情况，并且不会让你超出预算！ – 在基线确定之前，总是要疯狂消费！) 除非他们想自己部署一些新东西，而且是在要求更多资源来部署而得不到任何资源的情况下，否则，人们学会了永远不优化自己的代码，这有什么奇怪的吗？

我喜欢人们问 “为什么这段代码这么慢？我们为什么不优化它？” 当人们问 “我有多少 CPU 时间来运行这段代码？”时，我还是很难过，因为这段代码的运行速度明显比原来慢了 5-10 倍，而且他们要求预留的 CPU 时间比已经浪费的时间多了 2-3 倍。不过，在运行良好的地方工作过的人都不傻，就会出现这种情况。

经营不善的地方会发生什么？在管理不善的地方，管理层不善于设定目标，因此人们漫无目的地四处游荡，没有明确的目标，只是因为想做而做。他们看到优化的机会，就会欣然接受–这很有趣，很好玩，对公司有好处，这就是他们来这里的目的。如果一个补丁必须提交给一个团队，该团队可能会欣然接受–他们不介意减少资源占用，因为没有人对资源预算进行适当的监控，也没有人逼迫他们完成任何目标–这也是为什么他们并不介意在无助于实现任何目标的事情上花费一些时间。事实上，他们可能会产生足够的兴趣，积极帮助发现问题的人解决问题。

你的双腿不会与你的心脏、大脑和其他器官争夺氧气预算；每个器官只使用它所需的氧气，并优化效率。自私的公司还没有让它的各个部分表现得像我们的身体部分一样无私，分享我们所谓自私的基因。然而，人们确实倾向于做正确的事，而不管激励措施如何–毫无疑问，这是因为他们把公司误认为自己的部落，认为同事比自己拥有更多的基因2。但是，如果有一种可靠的、可扩展的方法，可以通过有力的、系统的管理来奖励人类自发的提高效率的动力，而不是惩罚它，我还没有看到过。当然，为该行业价值数万亿美元的重量级冠军企业工作的诚实员工也证明，这个问题远未得到解决。

要想出 “高效管理 “的方法，是一件既有趣又令人沮丧的事情。例如，我们可以奖励节省性能的人，对吗？好主意–现在我可以占用一些 CPU 或内存，然后你可以修复它，我们平分奖励。或者，更现实的做法是，我们先疯狂消耗资源，以满足最后期限的要求。然后，我们优化掉疯狂低效系统中的低挂果实，并获得奖励–而疯狂消费中的低挂果实可能会被永远悬挂起来。

(当然，我们可能不会告诉自己，我们是故意超支，而不是为了在截止日期前完成任务而玩弄制度。相反，文化会朝着这个方向转变。人们善于在不自知的情况下做一些糟糕的事情–这会让他们感到悲伤，也会让他们没有精力去做那些他们有充分理由去做的糟糕事情。）

只要有激励措施的地方，就会出现反向激励，因为激励的概念本身从根本上就是反向的。但是，一个称职的管理者不得不使用激励机制、指令和遵从指令的激励机制，因为他还能使用什么呢？

铺展

“这些团队就像没有刹车的推土机，”我的熟人喃喃自语道，他曾在一家经营不善的公司管理过一个团队，最近在一家经营得更好的公司担任总监。他曾在一家经营不善的公司里管理团队，最近在一家经营得更好的公司里当上了主管。”你只有一个方向盘，但你需要一直掌握方向盘，否则这东西就会在地上挖出一个大坑，或者夷平一幢大楼什么的。如果你不告诉他们具体该怎么做他们还是会去做一些事情然后就太迟了”

你看，他已经习惯了人们在无人监管的情况下几乎无所事事。当然，从雇主的角度来看，这种习惯是一种直接的浪费，因为你还要付他们工资。为了剔除这种无所事事的人，称职的管理层会设立一个绩效评估程序，这样我们就能随时知道每个人每年为我们做了什么，谁应该得到重奖，谁应该被解雇。

如果没有明确的工作目标，这种制度就会让人非常担心。然而，即使是一个有能力的组织，也不可能在任何时候都为每个人设定真正有用的目标，就像你一般需要你的双腿，但你并不是每时每刻都能真正用到它们。因此，有闲暇带宽的人就会自己制定目标，以便在绩效考核中有所体现。

如果我们现在从雇主的角度重新审视这种情况，它就不再是微不足道的浪费了，因为每个人都总是很忙。不过，这可能比以前更加浪费，因为人们正在制造你并不真正需要的东西，但你现在几乎肯定需要，因为实际生产活动与这些东西交织在一起，无可救药。

这也是成功的软件公司最终代码堆积如山的重要原因。这种循环不断重复，并呈指数级增长，因为每个团队都在构建曾经不需要但现在又很有必要的东西，他们会要求更多的人手，得到更多的人手后，不可避免地会有一些人在某些时候闲置这些人手。然后，这些新人发明了更多的目标，说服大家这些虚假的目标其实是真正目标的子目标，并将现有系统与他们的新系统纠缠在一起。

现在要找出浪费在哪里，比发现闲人要难得多，因为所有不必要的工作都是为了看起来非常重要而做的，而人们在努力给人留下正确的印象时是相当不错的。当然，当人们撒谎时，他们首先是对自己撒谎–我们都是天生的方法派演员–所以，如果你发现了一个诱饵，并试图取消该系统的工作，不仅工作中的人们会全力抗争，而且如果你真的取消了它，他们也会真的伤心欲绝。如果你是个奇怪的管理者，当你真正处理了其中一个杂草时，又会有两个杂草在组织的另一个地方发芽。

如果你已经习惯了这种无序发展，你就会惊讶于人力资源部门昏昏欲睡的做法在防止这种情况发生方面是多么有效。假设你总是默认在年底得到一次标准的、低劣的加薪，除非你大声讨价还价，但这种做法很少奏效，而且只有在你在这一年中给人留下深刻印象的情况下才会奏效。没有明确的加薪预算；每一次重要的加薪都很难得到，而且如果不讨价还价，你永远不会主动得到加薪，但除了勉强、被动地加薪之外，也没有正式的制度来避免在加薪上花费太多。公司也没有解雇表现差的员工的制度，只有在极少数情况下，你才会看到有人被解雇–就像那个疯狂的混蛋，他喋喋不休地说你的源代码控制如何糟糕，应该完全不同，然后在最后提交东西时，用一个点字符”. “作为提交信息。

其他资源的管理也采用了类似的制度：例如，每个团队都有一定的低年增长率，任何部门都不会被裁减，而且即使你承担了更多的职责，你的部门也很难发展得比基本增长率更快。

在这样一个地方，人们养成了一种健康的懒惰，这种懒惰让动物们不需要一直活动身体各部分，不需要消耗热量，以便在年底的时候，爪子、翅膀和尾巴能从它们的头那里得到一个好的绩效考核。当然，很多人在很多时候什么都不做，你需要付出一些努力，让他们在必要的时候做一些事情；”刺猬是一只太骄傲的鸟，不踢一脚就飞不起来”，这句睿智的俄罗斯谚语如是说。不过，从好的方面看，除非真的有必要，否则谁也不会做什么，这意味着你不会有这些不必要的东西。

健康的懒惰造就了灵活性–你拥有的代码、系统和所有东西都少得多，因此，你有更多的能力与少数积极进取的人周旋并改变现状–任何地方都会有少数积极进取的人，如果他们学会讨价还价，这个地方甚至可以留住他们。而且，你也不需要像以前那样发展壮大，因为你不需要增加人手来管理所有这些你很快就会依赖的庞大系统。

Bugs

修复漏洞的工作方式与提高效率的工作方式很相似，主要区别在于，称职的管理会让事情变得更糟。你不能把修复漏洞作为一个 “目标”，就像你不能把优化作为一个目标一样，因为人们只会先增加更多的漏洞，然后再修复其中的一些。但至少在优化方面，你可以让整个组织的团队都参与其中，这样就能挽回一些最初损失的性能。

一个团队在优化他人的系统时，不可能找出其他人制造的数以万计的小性能问题。但他们往往能找到数十或数百个对性能影响相当大的相对较小的改动。他们可能不会因为这种巨大的影响而得到 “充分的激励”，因为如果奖励与这种影响对企业的价值相差无几，激励就很可能变得极其不正常。但是，你绝对可以把 “其他人的绩效 “作为团队的工作内容，并将其与古老的绩效评估和晋升流程结合起来，这样就会有所收获，而且往往是巨大的收获。

另一种在工作描述中包含某种形式的 “他人效率 “的团队是从事编译器、语言运行时或内核优化、定制计算或网络加速器等工作的人员。出于上述同样的原因，他们可能在自己的工作中效率低下，但他们可能仍在提高他人的效率，因为这是他们的主管管理层善于设定和实现的目标的合法范例。

错误的问题在于，你不能让别人解决别人的错误，就像你不能让别人提高别人的效率一样。一般来说，相对局外人来说，要了解一个系统的资源使用情况要比了解它的错误所在要容易得多。这是因为所有系统都花费了类似的资源，但什么是错误却因系统而异，而且几乎从来没有一个机器可读的、形式化的，甚至只是合理完整的、书面化的正确性定义。只有编程语言语义等少数情况例外，事实上，这也是已经取得大量进展的地方–想想消毒器、竞赛检测器等。

错误修复的另一个问题是难以衡量其影响，而优化则不存在这个问题。对于效率的提高，你通常可以给出一个大概的数字，说明它能节省多少资源–也许是一系列的可能性，而不是一个高可信度的数字，但你还是有一些东西的。对于错误，你可以进行 A/B 测试，以量化对管理层关心的某些指标的影响，但谁会这么做呢？

就性能而言，你首先要处理的是资源问题，从定义上讲，你有一些节省资源的数字，否则你就不能称之为优化。现在可能会有一个争论点，那就是在这个数字上应用什么样的乘数才能得出成本估算，但至少你有了一个起点。对于漏洞修复，你有漏洞和修复方法，而你却要认真地建议进行 A/B 测试，除了你能声称这种影响值得晋升外，对雇主没有任何好处？这是一个很好的计划，尤其是对于没有 A/B 测试基础设施或任何先决条件的内部系统而言。

(还有，你修复的大多数错误往往来自你自己的团队，然后所有的高影响都证明，当你把错误放进去的时候，你搞砸了。本来就不应该有漏洞的，废物。）

“另一位熟人说：”我有一个潜在的雇主，他说他们对性能和正确性感兴趣。 “我告诉他们，我可以在这个行业的任何地方从事绩效方面的工作，所以我也许可以在其他方面找到更好的工作。但正确性听起来很有趣。我不知道任何地方关心正确性！”

其实，他们并不是不关心，而是没有一种机制来关心或甚至记录这种关心。正确性本身并不是管理层为团队设定的一个目标，它不会产生不良的副作用。当然，你必须修复 “致命错误”，否则你就没有实现你的目标。任何进一步的错误修复都会占用实现名义目标所需的资源，因此要避免这种情况的发生–不是直接避免，那样会显得很糟糕，而是通过缓慢行走和其他可接受的破坏方式来避免。

诚然，微软团队（举个很多人都熟悉的例子）可以摆脱漏洞的困扰，因为它与 Outlook 和其他东西捆绑在一起，也因为为它付费的人并不经常使用它，而是把它强加给无助的内部用户。不过，对微软来说，修复这些漏洞也确实是一笔很划算的钱，因为这几乎肯定会提高他们的声誉，增加销售额，从而抵消工作成本。问题是，对于一个运营良好的公司来说，很难让人去修复那些非致命性的漏洞。

(如果你对正确性感兴趣，有一种方法就是去发现更多错误的领域，这样修复错误就成了名义目标的一部分。如果你是一名硬件开发人员，FPGA可以以非常低廉的成本修复错误，但在这方面却不如ASIC，因为ASIC无法修复错误，这让你急于主动发现并修复错误。与外围设备控制器相比，运行大量软件的硬件（如中央处理器）无法通过修补来解决硬件缺陷，而外围设备控制器只需在硬件制造公司编写相对较少的代码，软件开发人员可以 “轻松 “地为这些代码添加变通方法3。如果您是一名软件开发人员，您可以试试可靠性要求较高的行业，因为在该行业，更多的错误被定义为 “令人望而却步的错误”（showstoppers)。

当然，更多的扩展意味着更多的错误（更多的性能问题，以及运行所有扩展代码所耗费的更多机器资源），当系统规模更大时，甚至连定义 “正确 “的含义都变得更加困难。称职的管理所带来的不幸副作用会相互叠加。

不称职管理的问题

不称职管理的主要弊端在于无法确定和实现关键目标，这会危及组织的生存。不称职的管理只能在基本生存甚至发展得到某种程度照顾的情况下茁壮成长，而这种情况的任何重大变化都会带来生存风险。

理论上，管理层可以通过 “换挡 “来应对外部危机，从对组织内发生的事情漠不关心的昏昏欲睡状态，转变为按照新的外部形势的要求，大力推动完成一些巨大的工作。这样做的目的是把这只突然觉醒、惊恐万分的刺猬踢到平流层，等它绕着地球转了一圈后，再回到以前的昏昏欲睡状态。

在实践中，这种尝试失败的风险很高–一个不习惯所有努力都服从自上而下目标的动员状态的地方需要时间来学习，而 “学习 “可能涉及解雇或以其他方式替换关键人物（这是 “学习 “对组织的重要意义，也是人们说这种学习 “很难 “的含义）。

如果战争真的成功了，那就很可能再也回不去了–刺猬将在这场磨难中彻底改变并军事化。从今往后，它将成为能干的管理者和货物崇拜者的混合体。

货真价实的管理与直截了当的不称职

说到这一点，称职管理的一个最不幸的副作用是，人们普遍希望模仿称职管理的外观和感觉，这就污染了许多管理者天生的不称职，使我们失去了称职管理的许多优点。

大部分不称职的管理者不善于制定和实现目标，他们完全有能力也很可能通过建立一个精心设计的官僚机构来分配工作和跟踪工作状态，从而阻止工作自发地进行，从而实现货真价实的有效管理。

当不称职的管理者抱着懒惰的态度，几乎什么也不做的时候，效果会好得多。如果有这样一种文化，管理者可以通过其他方式（例如，介绍团队正在研究的闪闪发光的东西，而不管这些东西对底线的确切影响，甚至是在生产中部署的机会）来表现自己，而不是表现出对计划和状态的掌控。

“要做什么？”

这是列宁的一本小册子，他提出了一些要做的事情，然后就去做了，但结果却好坏参半。

我不知道自己怎么会有这种想法，但不知怎么的，我被一种荒谬的想法感染了，这种想法认为，在一个组织中，总有一种好的工作方式，而且，这种好的方式总能使组织比通常观察到的其他不太好的方式更有效。我从小就对这种苏联式的庞洛士乐观主义有着天然的免疫力，认为我们有能力以全方位的最佳方式塑造组织：

我们将彻底摧毁压迫世界，直至根基，然后我们将建立一个属于我们自己的新世界。

但事实证明，我的苏联抗体并不能自动对抗西方的乐观主义：

……好的最重要的优点是它可以作为指南针。 ……你有这么多选择，该如何决定？

答案如下：做任何对用户最有利的事。你可以像在飓风中抓住一根绳索一样抓住它，如果有什么能救你，它就会救你。

我的意思是，我想我一直都有足够好的抗体来抵御重病；我从未想过，公司大多是通过像飓风中的绳索一样紧紧抓住它们的好来取得成功的。但如果你逼问我，我会说他们也许可以，而且如果他们真的这样做了，他们会过得更好。

仔细想想，这究竟是为什么呢？很少有人会说，你总能让你的代码变得更快，而不会让它变得更丑，而那些这么说的人，从专业的角度来看，往往有点疯狂。那么，根据任何定义，为什么让公司更有效率就一定会让它变得更好而不是更糟呢？就因为相反的想法让人沮丧？更快的代码往往更丑陋，这也不是什么令人愉快的想法。

因此，既然我的免疫力足以防止有效善良病毒的感染和传播，我就不认为你必须因为偶然观察到某个组织的问题，就必须找到解决它的办法。从个人的角度来看，环境几乎是不可能改变的，也很难真正理解，而且对于大多数 “环境 “的价值观来说，也相当容易适应，公司也不例外。你可能无法让大多数运营良好的地方 “真正关心 “效率或正确性，但如果你找到合适的地方，你可以通过优化东西，甚至调试或认真测试来谋生。

当然，如果你用枪指着我的头，我还可以补充几段关于 “将两个世界的优点结合起来 “的内容，以及众所周知的如何在短时间内在小团队中发生，等等。不瞒你说，为了写这些段落，我差点拿枪指着自己的脑袋–旧习难改。但我还是想通了，把它删掉了。它更可能让你感到悲伤而不是快乐，最重要的是，它很可能让你感到无聊。

更新–请参阅对这篇描述 Creo 兴衰的文章的评论，他们说这家公司一开始确实兼具了两个世界的优点，但在收购了另一家拥有大量员工和 “标准 “文化的公司后，它就倒退到了平均水平，无论是作为工作场所还是作为一家有活力的企业，它都在走下坡路。正如我所说，这些 “两全其美 “的故事会让你悲伤多于快乐）。

结论称职的管理层会设定要实现的目标。凡是不能成为目标的东西，顾名思义就不可能实现。无论这听起来是微不足道还是荒诞不经，它都会带来许多出人意料的不良后果，而这些后果却出人意料地难以避免。

公司董事会不太可能在年度会议上提出需要能力较弱的管理层，这是有充分理由的。潜在雇员则是另一回事。如果有人邀请你去一家经营得很糟糕的公司工作，那里很可能有一个很好的故事–这远不能保证，但你可能想听听细节。我说的 “好故事 “不是指 “耶，有地方可以偷懒了”，而是 “也许我终于可以完成一些我几乎没有机会完成的工作了”。

本文文字及图片出自 Advantages of incompetent management