2025年，我想了很多，一些想对老板说的话
优秀领导力并非复杂，却要求严苛。它对你的要求远超职位头衔，需要自我觉察而非口号标语，要求你卸下业绩的铠甲，直面责任带来的不适。
此刻我正趁着两份工作之间的空档提笔。这段停滞期诡异异常，仿佛世界已停止运转，而我的思绪却未能及时跟上。除了反复回放过去六个月的糟心事——或者更直白地说，我离职的缘由——我实在不知该如何打发自己。
发生的事并非个例。而这恰恰最令我困扰。
这些故事我从朋友、同事乃至整个行业信任的人口中听过无数遍。
我知道这是匿名发声，但若你觉得说的是你，请为团队着想认真听听。
领导层表演式的“关怀”——高调宣扬一套理念，却在背后反复践行另一套。
我知道这是匿名发声，但若你觉得说的是你，请为团队着想认真听听。
那些我渴望直言的真相
关怀无法伪装。人们能感知它的存在——在细微的瞬间，在言语的缝隙间，在你将业务置于员工福祉之上的抉择里。关怀是践行而非表演。若仅在外界注视时才显露关怀，那不过是场表演。
沟通绝非可有可无的单向行为。唯有持续与真诚才能铸就信任。反复无常与沉默则会摧毁信任。若你对外沟通多于对内交流，企业文化终将日渐瓦解。
创意不再分享，只因“何必费力？”——反正你根本没在倾听。会议渐趋沉寂，因发声充满风险。同事们开始萎缩，并非才华消退，而是施展才华的空间日益狭窄。
愿你明白领导力远不止于领英发文和大会演讲。
它体现在无人喝彩时的日常抉择。
倦怠并非奉献的证明，而是组织运作的失败。当核心成员精疲力竭、消沉退缩、形同昔日影子，这绝非资源问题——而是你的问题。
当你察觉文化已然崩坏时，损害早已造成。人们或心已死，或悄然离去，或留存却失去信念。
我的期许(虽不抱太大希望)
愿你明白领导力远不止于领英发文和会议演讲。
它体现在无人喝彩时的日常抉择，体现在员工疲惫、坦诚、病弱或“惹人嫌”时的待人方式，体现在言行是否一致，以及当言行不符时是否勇于承认。
我希望你明白：人们离去并非心生抗拒，而是因你未曾用心呵护。当每项决策都背离“以人为本”的承诺，你便无权冠以此名。
我希望你领悟：若只顾敛财而不顾团队凝聚，终将失去团队与财富双双破产。
真正优秀领导力的模样
优秀领导力并非复杂，却要求严苛。它对你的要求远超职位头衔，需要自我觉察而非口号标语，要求你卸下业绩的铠甲，直面责任带来的不适。
最终，优秀领导力的证明不在于你如何自我标榜，而在于你不在场时人们如何评价。
相信我，他们确实在议论。
它体现在危机降临前就现身，而非事后补救；体现在察觉他人状态变化时主动关怀，而非坐等崩溃发生；体现在区分忙碌与专注的本质差异。
它意味着与人共商决策，而非替人定夺；是为团队筑起防护墙抵御无谓混乱，而非制造混乱；是认清透明并非风险，而是维系信任的生命线。
是营造让人愿意发声的环境——不是因为勇敢，而是因为安全。让声音最响亮者不必然胜出。
是明白关怀并非软弱。不是纵容。不是阻碍交付的绊脚石。而是成就交付的基础。关怀是维系人们留任、尝试、坚信的纽带。关怀意味着对言行负责，并对由此形成的文化负责。
若想赢得忠诚、创造力、诚实与活力，必须通过行动赢得。成为那种以实际行动彰显“人”之价值的领导者——不是为了公关效果，而是因为这是职责所在。因为人至关重要，他们值得被如此对待。
归根结底，卓越领导力的证明不在于自我标榜，而在于你缺席时人们的评价。
相信我，他们确实在议论。
2025年我已倾注过多时间、精力与心力于你。故2026年我将反其道而行，不再给予分毫。
本文文字及图片出自 In 2025, I thought a lot about the things I want to say to my boss
彼得·德鲁克曾写道，管理者最重要的品质是“品格”。我常自问“何为品格？”，最终得出的最佳答案是：“不顾自身负面后果，坚持做正确之事的意愿。”审视自身，我并不认为自己具备这种品格。我太渴望被喜欢，内心深处充满恐惧。我认为自己并非特例。许多管理者都缺乏品格，不敢直面“体制”这头怪兽——无论在他们所处的环境中这意味着什么——因为上级通常不愿听闻有品格的管理者带来的坏消息。我曾效力于这样的管理者：他们默许股票期权被稀释；对高层政策侵蚀下属士气坐视不理；对员工的改进空间避而不谈；更纵容团队承受荒谬的工作时限，放任死亡行军发生。想必你心中也有无数类似案例。
我多么希望这个问题有简单解决方案，但现实中并不存在。我推荐NASA的报告《阿波罗计划成功的关键》https://ntrs.nasa.gov/citations/19720005243
> 审视自身时，我并不认为自己具备品格。我太渴望被喜欢，而内心深处始终充满恐惧。
首先感谢你的坦诚，这恰恰彰显了高尚品格！
我认同你的观点：优秀品格是卓越管理者的核心，更是成为良善之人的基石。美德与责任——这些过时的词汇，实则是“幸福”(美好人生)的真谛。古希腊人洞悉此理，它始终是西方哲学的灵魂。
我们都是未完成的作品。
我认为最终解决方案将是某种无需信任或低信任度的系统，它能激励每个个体无论身处层级何处都选择正确行为。我们不能指望自上而下的领导力能自然而然地做出正确决策，更遑论自下而上的领导力。因此我们需要外部系统——既能有效激励人群，又具备完全可观察性、可信赖性、可复现性等特性。
感谢你展现脆弱，自我认知满分。
> 我太渴望被喜欢了，内心深处其实充满恐惧。我相信不止我一个人如此。
至少我们俩是这样。最近我注意到，当我的内在孩童感知到不被喜欢时，会变得多么恐惧。我游走在两难之间：既渴望被喜爱的解脱感，又面临遭拒时的生存级恐惧。吸气，呼气，吸气，呼气。
> 我渴望被喜欢，而情感深处却充满恐惧
许多这样的人——我敢说绝大多数类似的人——终其一生都未能意识到这一点。他们只是活在一种低于自身与环境标准的模式中，永远没有机会理解。所以为你鼓掌！
即便无法完全征服它，未知的怪物已被认知、被描述，这能带来某种内心平静，而这份平静也是其他领域力量的源泉。
我绝非专家，但基于个人经历，我认为“品格”是自我诸多维度的提炼——有些是二元对立的拥有/缺乏(如“人们倾听你发言”)，有些则存在连续谱系(“勇于发声”在低风险环境下更易实现)。
换言之，要精准界定品格的构成要素及他人是否具备品格实属不易。正因如此，当我们遇见真正具备品格之人时，更应主动建立联系、保持沟通，将他们纳入自己的社交圈，从中汲取养分，或许还能让他们的品格特质潜移默化地影响我们。
我认为你对品格的定义很有价值，也倾向认同德鲁克的观点——品格至关重要。否则管理者将随高层政治风向摇摆，丧失坚持原则的根基与判断力。但另一方面，“无论自身承受多大代价都要坚持正确之事”虽易于宣扬，实践中却需影响力支撑——若你总是说“不”，很快就会被取代。
令人不适的真相是，“正确之事”很大程度上取决于当下的视角与叙事框架。在大型组织中，政治资本本就有限，即便身居高位亦是如此。大规模软件开发领域尤为艰难——因为判定“正确之事”确实需要基层专业知识，而人类沟通本身存在局限。我认为多数人——尤其是软件工程师——对事物“理应如何”有着强烈主张，但若让他们掌权，很快就会发现：当他们描述百人团队时，会得到百种迥异的解读。要真正理解大规模协同中独立思考者的协调难度，实非易事。当目标与角色清晰明确(如阿波罗计划)时，组织政治便易如反掌。但当为需求各异、视角迥异的人类开发任意软件时，难度便呈指数级攀升。这正是导致企业公关矫揉造作、领导者缺乏共情力，以及罗伯特·杰克尔三十多年前所描述的“道德迷宫”的根源。
我认为关键在于认清自身价值观。若你总对团队或组织说“不”(反之亦然)，这正是价值观错位的信号。此时你面临三种选择：推动改变环境价值观、意识到自身价值观并非想象中那样，或是离开。
我认同“正确之事”取决于视角与当下叙事(即情境)。当我援引德鲁克论述品格时，视其为优秀管理者立足的基石。但品格高尚者仍需其他工具才能成为卓越管理者：既要精通政治手腕以驾驭组织政治，又要具备全局视野。拥有_大量_人际交往能力。精通所处领域。具备自嘲能力……
> “这是领导层’关怀’的表演。高声宣扬一套理念，却默默践行另一套，周而复始。”
员工满意度调查中，你们希望员工说公司关心他们，结果一线经理因此挨批，高管却毫发无损。这种认知失调，你们竟指望我们默默承受。
解雇员工时毫无沟通。解雇本无良策，但你们总能找到最糟糕的方式。
我曾向主管汇报工作中的问题，这些问题却出现在年终考核中，而非共同解决。
我曾在高度安全的政府数据中心工作。身为设施电工，我同时参与基层招聘委员会(即蓝领岗位)。我的RFID门禁卡能通行所有设施区域。
>最糟糕的是员工被解雇时的沟通真空。
某日上班时，我看见那位我曾参与招聘、熟识多年的老清洁工卡在入口处。他虽然不太聪明却极其勤快——我完全没料到他的门禁卡已被停用(即解雇)，便帮他刷卡进入(我们的办公室相邻)。
詹尼照常开始工作，像往常周一那样跟随同事清理施工垃圾(他以为只是门禁卡故障)。
直到午休返回时，他才被告知已被解雇。当我质问设施经理“搞什么鬼？”，对方竟冷嘲热讽：“哎呀，我忘了通知他——别担心，这种人哪儿都能找到工作”(詹尼是非白人公民)。
此事后立即开始寻找新工地。无知与仇恨真是奇妙的搭档。
“工作倦怠并非奉献的标志，而是组织运作失败的信号。”
说得对，若需要更多人力就增聘人手，否则两头烧的局面只会让所有环节都陷入困境
我认为情况更复杂些。增员有时反而会拖慢进度，或许需要简化流程才是正道。
不过我认同开篇那句话。
或者干脆坦率承认目标截止期根本无法实现。
这种认知本身就有价值
在当前就业市场中，增加人手实属难题。看似买方市场，但如今招到的往往是顶尖说谎者。许多诚实求职者早已另辟蹊径——我一年前就停止应聘“常规”职位，如今靠人脉和运气接零工合同度日。
最近我调任新岗位，参与了继任者的招聘工作。最终我们选到了合适人选，但老板们最初想列入候选名单的其中一人，其简历虽令人印象深刻，然而在领英上却存在两个个人资料。头像完全相同，姓名也相似，仿佛其中一个是昵称而另一个是全名。但职业经历的时间线却截然不同。
通过面试前的简单调查，我发现此人(若确为真实存在而非虚构身份)的简历仅记载一条职业轨迹，而其两个领英账号却分别对应着截然不同的职业经历。
我将情况汇报给老板后，他们便与该人(或冒名顶替者)进行了极其尴尬的简短面试：“那么2022年您是在$FIRST_COMPANY、$SECOND_COMPANY还是$THIRD_COMPANY任职？”要知道，在我公司任职即使获得录用也需通过背景调查——这些人究竟为何如此行事？
> 你或许以为这是买方市场，但眼下你招到的全是顶尖说谎者。
更糟的是，还要浪费大量时间在那些水平平平的骗子身上。我们最近招聘基础设施管理岗位时发现，情况比上次需要这类人才时(约五年前)恶化得多。简历造假向来存在，但如今完全杜撰简历，甚至让ChatGPT代笔，似乎已成为常态。
什么是1099？
1099是美国税务表格。他们指的应该是合同工模式。
根据我的经验(尽管有限)，职业倦怠是高度个人化的现象，通常源于员工自身对自我投入与工作表现失衡的内在驱动力。常见诱因是失效的集中化流程(如层级排名)，而非个体管理者。增聘人手并无实质帮助，反而会抬高标准——因为这本质是竞争问题。
在软件行业，过度聚焦薪酬并无裨益——尤其当大型科技公司推崇的薪酬水平，几乎让所有“普通”开发者望尘莫及时。
但存在文化差异。
在法国，公司不视职业倦怠为奉献精神，而将其视为健康事故(最佳情况)或个人失职(最坏情况)。
这源于法国与美国截然不同的工作理念(及职业道德观)。
没错，但总体而言法美工作模式…根本不相似，甚至可说是截然相反。比如带薪休假时长常达10周对2周(4周已是优厚福利)，病假处理方式及健康保障体系，公共假日数量等等。
这种认知差异完全合乎逻辑。
我认同你的观点。在法国工作简直像地狱——不是因为工作与生活平衡的问题，而是薪酬模式的问题。在此向所有法国读者致歉(你们可能觉得美国或其他地方也类似)。在这些劳动法极度倾向劳动者的国家(法国、德国、意大利等)，技术人员的薪酬普遍很差，且几乎没有晋升空间。即便拼命工作，薪资也几乎不会提升。这种情况对我而言简直令人丧失斗志。
关于这部分：
我查了美法两国数据，双方每年都有11个法定假日。您是否想表达其他内容？
哈，今天学到新知识，您说得对美国也是11天。但据双子座说，美国人并非每个节假日都能自动获得带薪休假——这在欧洲是默认的。我们常有“劳动节”这类特殊节日(被认可但不放假)
没错！公司竟常把职业倦怠当成动力问题而非数学问题处理，实在荒谬
顺带一提，似乎有人误以为这篇帖子由24位作者共同撰写。底部文字初看确实如此暗示，我最初也有同样感觉。
但那其实是网站本身的说明，而非帖子内容。共有24篇随笔，每位作者一篇。
感谢指正。底部文字确实容易误导人。
我也这么想——结果发现这个链接指向的只是其中一篇文章。
> 归根结底，优秀领导力的证明从来不是你如何评价自己，而是当你不在场时人们如何评价你。
> 相信我，他们确实有议论。
那些被我强行推进事务的人常说：“这可是我第一次听说。”这说明问题出在你身上。
没人与你讨论此事的事实，恰恰说明你因难以沟通已被排除在决策圈外。这属于“无证据并非无存在”的逻辑。
深以为然。若你根本不在乎我们，就别指望我们会关心你、关心你的公司或关心工作。你最终得到的只会是行尸走肉，而非富有创造力、充满活力的团队(即便外表未变)。
而事实是，行尸走肉的产出效率远不及真正投入的人。所以真正讽刺的是：若你只在乎金钱，那么你更该在乎团队。且不能是口头说说，而要真心实意。
我现在的公司虽有问题，但值得肯定的是：当我在出差前夕突发急症送医时，没人担心这会影响行程。
看《广告狂人》时发现，职场文化自50年代以来似乎毫无改变。虚假的笑容、敷衍的寒暄、老板宠儿独揽功劳——一切如旧。那究竟有什么改变？
别以为往昔岁月真如我们想象的那般美好。
《广告狂人》不是纪录片。当代职场文化影响了创作者，所以你看到的很可能是现实的映射。
极佳的洞察，几乎所有以过去为背景的当代小说都存在这个缺陷。人们似乎总难免这种谬误。
“以过去为背景的当代小说”
吹毛求疵，但这本身是矛盾的。
“当代小说”并非指“当下”(至少过去不是)，而是指“创作于该时代的作品”。
看来“当代”一词已被滥用到仅指当下或现代的程度，我也不该吹毛求疵了！
根据至少几处文献记载，该词显然同时适用于两种含义。我查遍词典未见任何排除其中一种或偏重某一含义的记载。
啊，谢谢——我只是想捕捉这种奇妙现象：当一部作品以过去为背景，而作品本身又逐渐成为历史时。例如现在观看《勇敢的心》，你其实在接收双重视角：一方面是(不太真实的)中世纪英格兰景象，另一方面则是90年代观众对历史与社会议题的认知投射。
从长远看，这为作品的修辞分析提供了极富趣味的角度。
你举的《勇敢的心》例子，正是通过当下视角呈现的双重视角。即便在此语境下，两种视角都带有观察者经验与环境的色彩。
“当代小说”是文学领域行业/学术术语，在电视界并不常用。我认为此处“当代小说”意指创作时间的当代性——即电视剧制作于当代，但故事背景设定在历史时期。这并未突破“当代”一词的常规用法与定义范畴。
结合上下文最合理，且讨论对象是电视剧而非文学作品。
另点：广告狂人2007年首播。一部停播十余年的十八年剧集还能算当代作品吗？
我更倾向于将其视为必要之恶而非缺陷。创作者与观众都需要与故事产生共鸣，而熟悉感恰恰能增强这种联结。
所谓纪录片也充斥着大量虚构内容。
没错，毕竟闪回场景也需要演员表演。
剧中多数编剧仅在演艺圈工作过，这本身就是变异的工作文化。真正经历过典型企业职场的人寥寥无几。
迈克·贾奇(《办公室空间》《硅谷》等)或许最接近真实职场——他从企业职员转型为创作者。
我确信你说的有道理，至少部分如此。但别忘了《广告狂人》是虚构作品，且诞生于21世纪，未必能准确反映1950年代的真实面貌。
虽属虚构，却以艺术特有的方式精准捕捉了那个时代的工作与生活本质。
我最爱的场景之一：
佩吉： “你从不说谢谢！” 唐：“那钱就是为此准备的！”
这句台词精准揭示了雇主与雇员、上司与下属间的认知鸿沟。你存在的目的就是为付钱的人做事，仅此而已(尽管人性总试图赋予更多意义)。
我们也不该凭五十年前好莱坞拍的电视剧来揣测过去…
或者更近的《火车梦》。被倒下的树砸死那三个人，我们不得不花时间埋葬他们，但公司负担不起我们请一天假。所以赶紧回去干活。
>从那以后真正改变了什么？
一切都变得贵了大约一百万倍。
你该明白《广告狂人》是为迎合现代审美制作的电视剧吧？
表演式关怀与实际领导力的鸿沟似乎越来越大，当员工流失率飙升或团队悄然消极怠工时，企业仍装出震惊模样。作者描述的并非戏剧性虐待，而是信任的缓慢侵蚀
今年我脑海中开始浮现关于未来的构想：当社会将关怀作为首要目标时。
更精确地说，“la société du soin”这个概念浮现脑海。法语中该词汇承载着庞大的语义网络，虽“关怀”是其最贴切的通用译法。
无论如何，我们在技术层面的进步远超社会组织、人际互助、环境保护及道德层面的建设。
技术发展易于通过代理指标持续追踪，这些指标总在某种尺度上攀升。而在诸多其他领域，追踪机制反而可能成为阻碍、抑制因素，甚至导致彻底消亡。
这确实是值得追求的理想。若你对此认真思考，我恳请你深入研究社会主义理论——那些严肃探讨该理念的人们，早已撰写了大量关于如何实现它的著作。
我认为诸位(即匿名参与讨论的各位)对这些话语理解过于字面化。我们目睹的不过是长达十五年(后2008年时代)领导思维模式终结的必然结果。
过去十年间(实际应追溯至三十余年——我约35岁，个人经历可追溯至此)，这些“领袖”早已抛弃了“导师精神”、“领导力”等华丽辞藻。
取而代之的只有一句箴言：“不择手段追求利润”。这意味着：只要你赚到了，就是赢家；没赚到？那就滚蛋！这种思维在宏观地缘政治层面早已显露端倪，当它渗透到微观层面影响我们时，我们为何还要惊讶？
这段引自一部极佳的电视剧(《斯迈利的人马》)，出自乔治·斯迈利(亚历克·吉尼斯饰)之口：
"彼得·吉拉姆，在我这辈子，我见过白厅的裙摆翻飞又落下。我听过所有主张无所作为的精彩论调，也尝过随之而来的可怕后果。我看着人们蹦蹦跳跳地称之为进步。我见过好人倒下，蠢货升迁，其规律之显著令人目眩。如今只剩我孤身一人，背负三十余载冷战的沉重，别无选择。"
因此，在这个时代提防背后捅刀并非异数。没人会守护我们——工人、人才。莫斯科说了算，诸位。
我观察到年轻工程师更关注金钱与职业发展，而非产品本身或他们心中所谓的“正确之事”。这让股价上涨，众人多少都感到满意。与此同时，许多资深工程师却因被要求效仿而深感愤懑。
这是因为我们这些老开发者入行时，这行不仅收入微薄，甚至带着负面社会标签——但我们纯粹出于热爱。
所以没错，我们对那些为金钱/地位/名望而非热爱而投身此道的人，容忍度极低。
我内心矛盾。我确实热爱自己的职业(计算机科学/工程)，并投入大量业余时间钻研(阅读技术书籍、做副业项目、逛HN等)。但与此同时，我对公司毫不在意。我厌恶领导层、高管们……简直无法忍受，而且不仅限于我所在的公司，几乎所有科技公司都如此；所以我为薪水工作，并在参与开源项目时为自己的技能感到自豪。
所幸当下正迎来消费级应用与社交媒体营销的淘金热(那些被冠以“自然流量”和“用户生成内容”的名目)，让我们得以逃离在漠不关心且不分享价值的雇主麾下苦苦挣扎的困境。
这也解释了为何我们仍向往开源社区——那是消逝时代的最后残迹。在这个圈子里，志同道合者得以相聚，维系着身为人类的温暖情谊。
开源运动与博客写作颇为相似，其中许多行为似乎源于一种执念：渴望赢回曾经输掉的论战。
我之所以维护某个库，部分原因源于多年前与某个类似库维护者的争论。另一个库我也几乎要成为维护者了。我用行动投票，致力于改进开发体验和/或性能——毕竟我无法拉低一个错误的项目，但能提升一个更好的项目。
(顺带一提，前些天我翻看他的问题日志，95%的内容竟是罗列我正在维护的库的功能清单。哈！)
从未如此思考过，但你这么一说，博客和开源项目一旦失去实质内容，确实像是楼梯间灵光的外化体现。
现在该进行灵魂拷问还是开个博客？
从未这样表述过，但这正是我开始写博客的初衷。我受够了网上糟糕的Python内容。
原因不止于此。
部分确实如此。
更像是经理告诉你：你被裁了，不过好消息是三个月后才生效。对了，提前走的话没有遣散费。
那你为什么被裁？
你的职责要外包了。
_你_不会被外包，因为他们需要三个人来替代你，但你的职责会被外包。
表面上这是为了省钱。
现在我们怎么办？
价值观不同就意味着不宽容吗？
对我而言这并非不宽容，而是对投机取巧者的耐心耗尽。
和热爱工作的人共事很轻松。但和那些觊觎晋升、偷工减料、处处争强好胜却不愿承担责任的人共事，实在令人精疲力竭。
这并非新现象，过去也存在这类开发者。许多人攻读计算机科学学位，却不愿长期担任“卑微的开发者”，只是在为“晋升管理层”争取时间。当然他们也从未为此付出过应有的努力。如今我面试的候选人中，半数都陷入这种困境：他们既没达到管理岗位的水平，也无法通过当今市场中多数岗位的面试。
另一方面，我有几位经理朋友热爱编程，试图回归个人贡献者岗位，却因专业能力总被拉回项目领导岗位。
别误会，人人都想赚钱谋生，我只是更愿与不同类型的人共事。
我承认其中确实存在某种优越感，但这并非关键所在。美国企业文化的过度扩张，已彻底取代了早期科技圈那种黑客式的(相对)精英主义——那种注重“高效执行”与“打造酷炫产品”的理念。如今的奖励机制日益与实际成果脱钩，转而追逐脱节的量化指标。若想获得科技巨头的丰厚薪酬，你必须经历LeetCode的枯燥训练，还要展现足够的“阳刚之气”(笑)。管理层的绩效考核更侧重招聘扩张而非产品交付与成功。你所从事工作的道德价值完全服从于股东利益。技术能力依然必要，但重要性已然下降，竞争激励因素远比从前复杂，而风险却更高。这种现象自早期便已存在——参见1995年出版的《微软员工》——只是科技已彻底渗透企业肌理，二者几近完全融合。
我1996年获得第一份软件开发工作。这份工作从未让我感到负面，它只是份工作而已。
尽管你在r/cscareeerquestions论坛看到什么，但若告诉科技圈外人你在FAANG工作，对方只会耸耸肩。
入行前我当了十年业余爱好者。作为个矮胖(至今仍矮胖)的电脑迷小孩，我还能干啥？
但1996年毕业移居亚特兰大后，下班时我发现有无数不涉及电脑的爱好值得投入。
明年我将迎来职业生涯的第30个年头。头衔或许变过，但编写生产环境代码始终是工作核心。
自1996年以来，我写过的每一行代码都换来了报酬。编程始终是换取金钱的劳动手段，而在此之前，更是换取学位的劳动手段——只为获得赚钱资格。
我认为年轻工程师之所以如此行事，恰恰是因为职场文化扼杀了他们对其他事物的关切本能。若你在工作中试图表达关怀，注定失败；沮丧与倦怠随之而来，所有热忱终将化为泡影。各方施加的巨大压力迫使人们只关注完成任务、执行OKR指标、领取限制性股票单位——因为尝试关心其他事物只会招致反噬。公开质疑工作价值甚至揭露其危害性，无异于戳破幻象。而这层幻象正是保障金钱输送管道的屏障，因此绝不容许被质疑。
你简直把我的二十年开发生涯浓缩了——主要在前端领域。
我很快领悟到：少干活、不惹眼、酷炫项目留给自己闲暇时做，把公司里的代码骑手角色纯粹当成糊口养家、遮风挡雨的手段。
那些关于开发者的浪漫幻想——编写优雅代码、收获赞誉的场景？头两年就烟消云散了。
这行当不值了，而你完全说中了原因。
> 我观察到年轻工程师往往更关注金钱和职业发展，而非产品本身或他们心中所谓的“正确之事”。
我也见过许多年轻工程师如此行事，但当这种倾向发展到极端时，反而会损害所有人的利益。
“简历驱动开发”是描述这种现象的流行说法：这些人根本不在乎自己的选择是否损害同事、终端用户或其他人的利益，只要觉得能为简历增色就行。
典型表现就是开发者在小型公司的简单后端强推微服务和Kubernetes，然后跳槽离职，留下过度复杂的烂摊子。
这种现象不仅限于开发者。我遇见过最糟糕的项目经理之一，他以“计划准确率”为荣——这是他衡量工单准时交付的个人指标。他强迫所有人发布存在缺陷的软件以按时关闭工单。更离谱的是，当团队成员提前完成任务时，他竟会阻止他们从任务队列中领取下个冲刺的工单，因为这会降低他追踪的个人“计划准确率”数据。
我们甚至有客服人员开始钻指标空子：为追求最高邮件处理率和最快响应时间，他们草草浏览邮件后草草回复。这导致客户需往返十封邮件才能沟通完所有内容，但他觉得数据看起来很漂亮。(公司追踪客户满意度，他的表现很差，但他不在乎——他只想把那些虚假成就写进简历)
他们说得对。目标是短期的，工作是短暂的。该死的，如今连职业生涯都可能转瞬即逝。
若个人专注于短期收入或职业晋升，自然会与公司目标保持一致。
扎实的工程实践和产品质量已不再重要(开源领域除外)，反而会被视为与KPI、OKR等衡量成功的指标相悖。
作为自1985年起涉足各类IT领域、亲历软件工程逐渐沦为MBA式价值榨取思维的人，我只能说：不能打败他们，就加入他们。
我虽非资深工程师但倾向于此观点。现代工程师“利润至上”的态度源于“学编程”热潮和高薪承诺——这些人并非出于对技术的热爱，而是视其为轻松赚钱之道。
当生存本身就需要大量金钱时，很难不被金钱驱动。账单都付清了，坚持原则才容易。
我持中间立场且倾向忠诚，但年轻人可能说得对。从公司角度看，早已不复1960年代IBM式的忠诚文化，既然如此，何不在能力范围内尽可能争取利益？既无养老金保障，连金表都成奢望。看看科技行业裁员频发——问题不在于是否会发生，而在于何时发生。
当管理层不允许你有所作为，当你的整个生活都悬于一线时，确实别无选择。没人会为那些不再得到回报的原则冒险沦落街头(更别说失去医疗保险)。整整一代程序员连软件质量是什么都认不出来——就算它在Electron应用里咬你一口。这并非他们的过错，而是现实如此。除非这种对财富的疯狂囤积欲改变，否则我们将继续得到应得的软件。默然。
若这真能推高股价，十家初创企业里会有九家不倒闭。虽然偶尔需要走捷径，但做错事绝非必要。最终错误行为会激怒市场，让公司沦为声名狼藉的笑柄。
让公司沦为声名狼藉的笑柄
…不过只要盈利，这也不再重要了，看看Facebook、Twitter、波音就知道了…
这根本是幼儿思维。用“让利润线上升”取代领导力、人性与价值观的复杂性，因为后者更容易衡量——尤其当你忽略那些与你无关的成本时。
同意。这确实都是只优化二维图表上可量化指标的必然结果，却牺牲了所有无法量化的东西(尽管从长远看，那些复杂的多维要素——比如文化、关怀和诚信——确实能“让曲线上升”，只是其一阶导数可能较小)。
我遇到的第一个真正愚蠢的客户，办公室里堆满了毛绒玩具。
我曾暗自抱怨他就像《星际迷航：下一代》里那个绑架人来驱动飞船的种族。
但某天我顿悟了：他的上司完全看透了他本质——一个擅长不劳而获的“有用的白痴”。这才是他的本事。不是餐桌谈资，而是成本控制。这个原理加上“杰维斯法则”，解释了我们为何常对糟糕管理者百思不得其解。他们深谙如何用“极客狙击”或负面心理战术逼我们免费干活。
每次把电脑拿到天才吧维修，我都会扮演那个漂亮傻瓜的角色。我曾为一次昂贵的维修买单——那笔费用本不该由任何人承担；但也逃过了两次明知已过保修期的维修费用。总而言之，我支付的费用几乎等同于一个公正世界该向我收取的硬件终身维护费。
关键在于：若他们知道你是IT从业者，就会与你展开逻辑严密的辩论，解释为何有权拒绝你的索赔。但若你只说“无法连接网络”，他们就会在脑中快速计算——和这位被子女买太多笔记本电脑的爷爷争论要耗费多少精力，最终认定放弃索赔更省事。
确实如此。我们的“安全经理”有个仪表盘，纯粹统计已实施的“安全政策”数量。任何无法打勾的选项都被视为无关紧要而彻底忽略。所以我们本质上是在统计能部署多少组策略，完全不考虑这些策略对缓解实际威胁的有效性，更无视其带来的额外复杂性与成本——这些政策只会让所有人更头疼。系统密码管理/多因素认证？谁在乎，反正做不出图表。这是我遇过最蠢的破事。
补充说明：因页脚可能引发误解——本文仅由一人撰写。每年共有24篇随笔，每篇均出自不同匿名作者之手。
> 这些“领导者”早已抛弃了“导师制”、“领导力”等华丽辞藻的伪装。
我有反例佐证：我最近两份工作中，管理层过度沉迷软技能训练，导致工作难以推进。
这些人读过二十本管理学书籍，每周例会上总爱引用书中内容。他们安排每周一小时的一对一会议，强制要求讨论家庭生活、周末计划、晚间安排，还要听他们讲述二十分钟才允许谈工作。他们将工作定义为“保护团队免受业务影响”，导致我们对公司目标一无所知，只能依赖他们零星透露的信息和分配的任务。
他们执着于个人指导，拒绝承认我们在编程领域比他们更专业，只因执意要扮演导师角色。当他们对你进行“指导”时，你只能坐着点头附和——即便那些内容你早已了然于心。
简单地斥责“这算不上真正的领导力”固然正确，但在他们看来，自己已倾注大量心血践行从畅销书、热门播客和网络博客中汲取的领导力理论，坚信自己正竭尽所能。
我曾任职的最后一家公司就因这种模式崩溃。资金耗尽时，他们拥有过剩的“领导力”、“导师制”和暖心氛围——但企业无法靠氛围运转。他们坚信营造“绝佳环境”自然能吸引资金，结果重要事务停滞不前，风险投资在团队午餐和外出联谊中不断流失。
所以任何极端都是糟糕的。
但我认为文章中的人们并非“过度解读”。他们抗拒的不是抽象的地缘政治或宏观经济趋势，而是切身经历——在那些口口声声关心员工、实际行为却昭示着冷漠的管理者手下工作。
后08时代？这些现象根源可追溯至1970年代美国股市改革，该改革最终引发IPO爆炸式增长，并催生了管理咨询与MBA文化的迅猛扩张。“商业”逐渐演变为一种职业，人们通过耕耘准商品来谋生。
“退出”文化才是症结所在——诸如用股票期权等形式进行常规薪酬支付的观念。
当年我在一家互联网公司(准确说是英国公司)工作时就注意到：若你要求以现金薪酬替代股票期权，就会被当作传染病患者般对待。其实我庆幸自己这么做了，因为后来目睹同事带着已归属的期权离职，公司既拒绝兑现也拒绝回购。
此后整个21世纪IT文化的方方面面都充斥着短视、幼稚和病态，而讨论某些问题至今仍是禁忌。
我不会把责任归咎于MBA。症结在于董事会室的文化。曾经有过这样的时代：董事会关心员工福祉，关注整个社会的利益。在当代社会，这确实难以置信。
当今商界几乎所有弊端都可归咎于MBA文化。你所说的董事会漠视员工福祉现象，正是MBA文化渗透商业思维的必然结果——这种文化以轻描淡写的方式剥夺人性尊严，践踏人格价值。
我曾在一家小企业工作，当老板在电话里对客户说“是的，我手头有这个’资源’”时，我就知道终有一天必须辞职。
当时我们只有四个人。
这句话让我困惑。为何我们对“资源”一词如此敏感？
对我而言，“资源”一词本身毫无负面含义。资源本就有限而珍贵，值得保护且意义重大。
当然，资源有时会被剥削和低估——但世间万物不都如此吗？唯独人类或雇员不该如此。
每个项目都需要资源，其中自然包含人力。这不过是资源分类而已。
如果他说“我安排了人手处理”，或者“我调配了工人完成任务”，又或者“现有员工可满足该需求”，你是否就不会介意了？
我从不用这个词，初次听闻时也觉得略显冷漠。但后来反复思考，实在不解为何会引发如此强烈反应。
或许因为我的工作目标本就不是被当作拥有真实复杂性、需求和渴望的活生生的人看待。
> 如果他说“我安排了个人来处理”，你会觉得没那么别扭吗？或者“我派了个员工处理”？“有专人负责处理该需求”？
“我有个工人”仍带贬损意味。“我们有专人负责”稍好些。
但比如“我们有专人能协助您处理此事”显然更显人性化。
人们竟会对此产生困惑，着实令我惊讶。或许因我是英国人，此类措辞在我看来不礼貌、粗鲁且傲慢。又或许是拒绝敏感性焦虑(我真实存在的困扰)让我对自我及所爱之人的描述格外敏感——那些将我们简化为可互换分配单位的表述。
但核心问题在于：我们四人中，本就只有一人能承担该工作，因为我们各自负责不同岗位。既然如此，何必在他人耳边刻意使用这种强调可替代性的措辞？
小企业里的四个人，永远不可能成为某种“类别”。更不该用既能指代复印机又能指代词典的词来形容人。人可以富有创造力，但永远不是资源。
改成“是的，我们有足够资源承接该项目”如何？
> 小企业里的四个人根本算不上一个“类别”。
当然可以——他们都是员工啊。
我同意“资源”用于指代“员工”时确实缺乏人性化(很大程度上因为它适用于非人类事物)。只是我不觉得有必要在工作中被视为超越资源的存在。
我拥有特殊技能和知识储备，从不认为自己是工业齿轮中可替换的零件——但同时我也清醒认识到自己并非不可替代(尽管在某些可能影响业务运作的时间节点上，这种替代性确实存在，而我在职经历中这种情况也时有变化)。
这其实引出了个耐人寻味的问题。高中时我做过几份暑期临时工，从事非技术性体力劳动。若那时有人称我为“资源”，听起来会像种荒谬的委婉客套——我不过是个劳动力而已。这种情况下用“资源”反倒显得滑稽。
归根结底还是语境问题。我能理解四人公司——尤其当员工任职较久时——对人际关系的期待会高得多。
你提到老板当时正在通电话。通话的另一端可能在组织架构上离员工更远。他们或许只关注资源分配，连自己部门生产一线员工的名字和职责都不清楚，更别说你部门的了。既然对方是客户，你老板可能只是照搬了对方的措辞——尽管他谈论的是一个活生生的人，而且就在那人耳边说话。
或许你的老板本就是个混蛋，这个词恰好让你觉得它概括了他对你的看法。
但也许它只是个词。既无语义错误，也非故意冒犯。
显然，某些词汇可能成为情绪触发点。我虽基于诸多逻辑理由主张词语不应具备这种力量，但并非绝对主义者。有些词本就旨在引发情绪反应——尽管我认为赋予其这种力量是错误的，但我理解现实并非如此简单，且我发言时处于特权地位。
然而我认为“资源”一词尚未达到社会认知层面足以冒犯某些人的程度。多数使用该词者并无冒犯意图，其思维方式若经充分阐释，亦不构成冒犯。
>为何我们对“资源”一词如此敏感？
这本质是简单的人性剥夺。并非什么离奇概念，只是极易察觉。而试图将两者等同的诡辩手法同样显而易见。
企业所需的“资源”涵盖人员、工具、原材料等各类要素。用泛指名称替代具体称谓，本质是掩饰——就像用“肥料”代替“牛粪”。
更关键的问题在于：为何要刻意掩饰？为何对“人”‘雇员’“人员”这类词汇如此敏感？
因为自1980年代起，企业组织管理的核心转向资源管理，而人类作为资源的一部分，必须被去人性化才能契合理论体系。曾有短暂时期采用“人力资本管理”(HCM)的称谓，但未能广泛普及；最终仍沿用“人力资源管理”(HRM)——其核心在于管理而非组织与支持。https://www.linkedin.com/pulse/evolution-hr-terminology-why-…
“人力资本”这个说法更糟糕！
> 当我老板在电话里对客户说：“是的，我手头正好有这个资源”。
哈哈哈，我也遭遇过这种事，同样在小公司工作。幸好是客户称我为“资源”，而不是公司内部人员，但天啊，这简直是把人当工具的说话方式。
当代董事会不都挤满了MBA吗？还是我偏见作祟？
董事会至少名义上代表股东。其实更像是名人堂。
“1970年代美国股市改革”具体指什么？
好吧，我对此完全算不上专家，但我的基本观点是：现代商业运作模式很大程度上可追溯至：
https://en.wikipedia.org/wiki/1975_Stock_Brokerage_Commissio…
1990年时，英国的对应事件——金融大爆炸——在我那些左派经济学老师的记忆中还历历在目 🙂
https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Bang_(financial_markets)
除了纳斯达克的创立和随后纽约证券交易所的改革——这些举措开启了电子交易并允许银行开始销售股票——这些变化还意味着普通民众、个人投资者等群体对股市以及作为抽象概念的“商业”产生了更浓厚的兴趣。
这带来了双重影响：其一，首次公开募股(IPO)引发的热潮与关注度空前高涨；其二，相较于此前机构主导的慢节奏交易，业余投资者/个人投资者对季度业绩表现的痴迷程度远超以往。
这种转变深刻改变了商业文化、华尔街和伦敦金融圈的生态，进而催生了商学院、MBA及经济学学位的市场需求。
当经纪人主导(且交易所竞争驱动)的IPO追逐热潮形成后，现代风险投资市场应运而生。历经数次崩盘三十年后，私募股权市场又在逆境中重生。
但在这些改革之前，两国普通民众根本无法接触股市，股票交易如同绅士俱乐部：当固定佣金时代终结时，他们愤怒至极。
如今，由美国证券交易委员会监管的固定佣金制度，已成为如此陌生的概念。
我在1990年代末期于英国供职的初创企业，在“大爆炸”之前根本不可能存在。整个风险投资的文化都发生了改变。
因此这似乎是种双面现象：一方面实现了机会的民主化，另一方面却也催生了更具个体化、自私化的市场行为压力。
> 不择手段追求利润
没错，但你忽略了其中至关重要的因素…
你的上司不过是平庸的管理者，甚至常常低于平均水平。
他们自身也承受着业绩压力，多数人同样举步维艰——因为能力本就不够格。
从定义上讲，绝大多数岗位的员工都只是平庸之辈。职位越高，时机与运气因素越显著，而精英主义筛选人才的效果就越弱。随着管理链条向上，运气因素占比越大，领导者在工作中的平庸表现就越突出。
就连创始人也不例外——他们往往毫无经验，领导快速成长的公司对他们而言全是新领域，只能边干边学。
优秀创始人的特质在于敢于担当，兼具时机与理念的幸运，以及讲述故事的能力。
我的意思是，他们必然追求利润最大化——这本就是企业的天职，作为员工你也应以此为目标。
但利润最大化往往与工程师福祉相契合：打造高效稳健的团队，营造利于创新与高质量产出的高速运转环境等。这些举措既造福雇员，亦利于盈利。
若无法实现这些目标，往往并非源于利润最大化的阻碍，而是因为你的上司能力不足。
试想，管理者最轻松的做法就是空喊“加倍努力”‘提升绩效’，不断追问“为何未完成”“为何质量不达标”。这正是领导力匮乏的典型表现。
真正困难的是：激发员工全力以赴的动力，合理设定优先级并做出艰难取舍以将资源集中在回报率最高的领域，切实消除阻碍，通过指导与流程优化同时提升质量与效率等等。
>想想看，管理者最轻松的做法就是不停要求员工加倍努力、提升表现，追问“为什么没完成”“为什么不够好”等等。这正是领导力欠佳、无法实现利润最大化的典型表现。
我完全赞同。或许可以补充一点——领导力中确实存在严重的代理问题。
担任高级工程师[0]至今已逾五年。尤其近几年，我注意到围绕管理层[1]职权的争议日益增多。传统上，我所经历的是拥有充分自由度来观察、识别并解决影响多个团队或系统的工程问题。我曾为工程战略贡献良多，尤其在所处问题领域内。这意味着协助团队达成近期冲刺目标，而非制定战略或通过平台建设等工作确保后续任务畅通无阻。
我能推测的唯一变化是：工程经理(乃至更高层管理者)不愿被“非管理层人员”挑战权威。他们不满我们没有常规的汇报结构(我们都向同一位高级总监或副总裁汇报，而非工程经理)，且此前享有与总监相当的地位。
[0]: 欲了解具体含义，可参阅这个优秀网站：https://staffeng.com
[1]：即具备推动计划与行动落地的执行权
> 但利润优化往往与工程师福祉、团队稳健高效、利于创新与高质量的高速发展环境等目标相契合。这些对雇员工程师和企业利润皆有益处。
对科技初创企业确然如此，但对成熟企业——尤其是非科技企业——几乎完全不成立。
我承认对非科技企业确实不了解，这是我的认知盲区。
我倾向于认为情况应相同，只是这类企业更可能忽视其对利润的积极影响，因而未能合理投入。
对于成熟科技公司，我的经验是这仍符合利润最大化原则，但会出现两种情况：
公司拥有充足缓冲空间容忍低效运作，同时能通过蛮力开拓新领域或市场。他们可以扩招人员、外包业务、收购其他公司，还能借助现有客户资源或产品线获得杠杆效应等。
他们更关注成本削减而非业务增长。现有工具和产品被转入“维护模式”，这种模式对卓越性的要求降低，更多是重复性工作——有时只需增加人力或安排员工加班加点处理工单队列，直至清零。这意味着像血汗工厂那样运作就能满足需求。
被选中当舔狗后，运气就成了概率问题。
> 作为员工你也该把这当成目标。
只要我的薪资涨幅持续远超通胀率，否则我真心不在乎公司经营得如何。员工应当把自己当作企业来经营。不愿通过大幅加薪支付溢价的公司，只能享受速捷换油服务。若你擅长快速“工程化”且能让模型生成看似合理的代码，大型语言模型在这方面表现惊人。
借用纪录片《办公室空间》的台词：“就算我拼命工作让公司多卖出10件产品，我一分钱都拿不到”。那些无用的RSO(注册安全官)不算数。如果我每周工作60小时推动$PRODUCT上市，销售团队却拿了奖金还去了湖人队的包厢看球，而我只能保住饭碗——那我就是输了。员工们在输掉比赛方面堪称专家。整个薪酬体系、金字塔式的职级分布和税收制度，都旨在让你濒临破产。那些口水直流的阶层(销售、高管)本不该拿高薪，但他们确实拿到了——因为他们展现出与黑暗三联征相匹配的特质。
> 如果你无法获得应得报酬，往往并非因为利润最大化，而是因为你的老板不够优秀。
明智之举是研读《权力48法则》，该书精准揭示了人们成为老板的本质动机。这是反社会人格者的自私算计——若缺乏某种程度的黑暗三联征特质，你根本不可能成为“领导者”。事实上最优秀的领导者皆是暴君，纵观史上顶尖企业及其掌舵者便能洞悉此理。
> 要激励员工全力以赴、合理排序优先级、做出艰难取舍以资源集中于最高回报、真正消除阻碍、建立提升质量与效率的指导机制等，远比想象中艰难。
任何按工时计酬者都不应“竭尽全力”工作。当劳动与报酬呈线性关系时(若存在无偿加班则应减少工作量)，你只需完成最低限度的劳动即可。如此方能最大化闲暇时间的效用，创造非线性收益。
> 否则我真心不在乎公司经营得如何。员工应当把自己当作企业来经营。
公司付薪水是为了增加利润。既然你把自己视为企业主，就必须理解客户真正愿意为之付费的价值所在。
若想提升薪酬，他们必须看到你对利润的实际贡献或潜在影响。
许多工程师误以为薪水是为完成分配任务、提升代码质量、开发应用功能或后端系统等而支付。当他们专注于这些时，往往会因被指责绩效不佳或面临解雇而大感意外。“我完成所有要求了啊？”没错，但这些都不是他们真正关注的。在他们看来，必须亲自找活给你干，否则你就会无所事事——这意味着白白支付薪资，而这些额外工作本是他们宁可避免的负担。
他们真正期待的是：你立即理解什么能为他们创造收益，立即着手探索最大化收益的方案，立即聚焦于如何执行任务才能最大化影响他们的利润——通过判断任务是否必要、该追求质量还是速度等等。
> 任何按工时计酬的人，都绝不该“拼命工作”。
对此我并非完全反对，但至少在大型科技公司里，多数工程师并非按工时计酬。他们是领取固定薪资的雇员，而非计时工。
若将“努力工作”等同于“装作长时间工作”，你的说法确实成立。
牺牲个人时间来延长工时其实很容易，任何人都能做到。
但真正的努力工作往往充满吸引力、乐趣和回报。例如许多工程师就热衷于寻找解决难题的机会。
营造一个能激发人们全力以赴的环境极其困难。这意味着要让他们真正投身创新、切实提升效率、专注核心要务、深度参与问题解决、发挥所长——诸如此类。
而营造一个让人加班加点或周末工作却无所事事的环境却易如反掌：人们终日拖延，忙于堆砌无关紧要的琐事。
> 若缺乏某种程度的黑暗三联征特质，你便难以成为真正的领导者。事实上，最杰出的领导者往往是暴君。只需审视历史上最伟大的企业及其领袖，便能明白这个道理。
你必须愿意冒险、坚信自己最优秀、不惜采取卑劣手段、甘愿践踏他人——这些特质在某种程度上确实不可或缺。
但纵观所有具备这些特质的人，即便在暴君特质及其他必要条件上都达标，其中绝大多数领导者仍属平庸甚至低于平均水平。
适度施压、悬赏激励、轻度威慑，确实能激发人们付出更多努力，榨取其潜在价值(且无需额外成本)。
优秀管理者会运用这些手段，这也是你理应期待的。但回到商业类比：客户同样如此。他们抱怨、要求以更低成本获得更多、威胁转向竞争对手等等。
而这恰恰是最容易做到的部分。正因如此简单，你会发现多数管理者都试图通过这些手段成为“好管理者”——这充其量只是平庸的表现。
真正优秀的经理人会践行我提到的所有其他原则。
因此我的观点不变：若你的经理仅止于指出你不足之处、未完成事项并要求加倍努力，那便是劣质管理——这恰恰是平庸或次等经理人的常态，因为这确实是最省力的管理方式。
我怀疑这是否与代理问题[1]及统治阶层日益短视的倾向有关。
若你只顾着本季度榨取最大利润，对长期价值建设毫无兴趣，为何不安排代理人无情地榨取利润，哪怕牺牲品牌形象和员工权益也在所不惜？
我还好奇这篇文章的作者们有多少人来自上市公司而非私营企业。
1: https://en.wikipedia.org/wiki/Principal%E2%80%93agent_proble…
专业管理阶层(大学→管理岗位成为常态)在80年代迅速崛起，到90年代末基本掌控了整个经济体系。我父亲的职业生涯横跨转型前后两个时代，后者因大型并购而骤然转变。他描述的差异…对现代观念可不太友好。浪费的时间多得多。本可邮件解决的差旅多得多(否则管理者怎么能借机远离家人去狂欢？)。更多不知所措的管理层根本搞不懂公司到底在做什么、如何运作，导致领导层脑残。
企业所解决的问题领域中，深度的专业认知被严重低估。机构知识、经验积累与领域专长之所以贬值，恰恰源于管理阶层(尤其是高管和副总裁)主动灌输并践行“劳动力永远是负面因素，必须最大限度削减”的理念。
这正是人工智能热潮的本质——剥夺劳动者的更多权力。因此在多数相关讨论中，人工智能的宣传语总是聚焦于“如何用AI取代或削减X岗位”，而非“如何运用AI赋能员工”。
> 人工智能热潮的本质正是剥夺劳动者的权力。这正是为何所有AI炒作大多以“如何用AI取代或削减X岗位”为卖点，而非“如何用AI赋能员工”——在我所见的大多数讨论中皆是如此。
可以说，AI之所以被如此营销，是因为企业买家关注的正是这一点——正如每项提升生产力的发明都面向企业买家推广，即便其实际效果往往是提升每小时劳动价值并推高工资。(这本质上等同于减少生产Y单位商品或服务所需的X类岗位数量。)
它同样被包装成提升独立创作者劳动生产力的工具。说到底，这两者不过是同一枚硬币的两面。
> 可以说，人工智能之所以被如此营销，很大程度上是因为企业买家关注的就是这一点
为何要用“可以说”？这不正是原文所言吗？
不，他写的是这种营销方式源于“人工智能热潮的本质”，与某种对立概念相关——我在你引用的那篇博文中也讨论过这一点。不确定你是没读完整篇博文，只是对第一句开头断章取义地做出条件反射式回应，还是根本没理解它与被回应博文的论点存在根本性差异。
与我的主张相比，它真正的本质是什么？我关注的是其实施方式、讨论方式、认知方式及推广方式。
若有更充分的证据，我乐意重新评估立场。但当前AI应用的现实是：众多CEO宣布裁员的同时，却加倍押注AI工具来取代被淘汰的员工；LinkedIn上充斥着“AI将取代X/Y岗位”的宣言。
> 专业管理阶层(大学→管理岗位是常态)
这在多数STEM行业已非常态。
我们多数人最初都是基层工程师，随后通过逐步承担更多责任和/或获得雇主资助，才得以进入沃顿、布斯、富夸或哈斯等商学院攻读PTMBA学位。
人脉拓展和积极争取固然重要，但缺乏领域经验会限制你的晋升空间。
这本质是委托代理问题的变体，而对此的认知曾助我攀升职业阶梯。
请详述
当年我在政策制定领域工作并考虑攻读研究生/学术时，研究中反复出现的主题是：委托代理问题本质上是激励机制错位的体现，这种错位会导致鹿猎博弈演变为纳什均衡。
简言之，激励机制至关重要。理解如何将自身举措与否决权持有者的激励机制对齐，有助于建立推动项目落地所需的联盟。但需注意，这些举措还必须成功执行，因为组织动态本质上是多主体博弈。
本质上，我致力于掌握两项核心能力：一是如何与多方利益相关者沟通(即理解激励机制)，例如如何说服管理层、IC工程师、产品经理、销售人员、客户成功团队及终端客户；二是如何成功推进项目(即如何成功发布产品、主导融资、获取客户或管理并购事件)。
这意味着既要掌握各利益相关方的领域知识，也要在少数能深入专精的领域建立专业认知。
关键在于理解激励机制，并能证明自身利益与目标与这些激励相契合。
例如，当我还是初级工程师时，若想推动技术债务优先处理，我会确保做到：
1. 证明其与客户关键痛点相关——例如：为年消费2万美元的客户修复漏洞，对年营收1亿美元的公司而言，这会导致EM和PM资源错配
2. 证明其能加速功能交付：将讨论焦点从“维护”转向新增功能(这些功能被认为能创造收入)，从而使销售、产品经理和管理层达成共识
许多Reddit用户神经质且本能地拒绝理解组织运作机制或论证方法。他们中不少人认为技术问题就必然关乎企业营收——但多数情况下，若无法论证其价值，它确实无关紧要。还有人甘愿困守糟糕的组织(我职业生涯中遇过两家，都果断离开了)。
我没有MBA学位，仅持有计算机科学本科学位(辅修政府学)。尽管当前工作无需编程技能，我仍能编写代码，同时自学了基础财务规划与分析、市场营销、用户体验研究等职能技能。若想在当今科技行业生存并发展，你必须积累行业特定领域经验、技术特定领域经验，以及基础的产品管理、销售和用户体验能力。
> 但我也自学了基础财务规划与分析、市场营销、用户体验研究等职能
有什么推荐的学习资源吗？
财务规划与分析对多数核心员工毫无用处(我当年转型为承担盈亏责任的管理者时才自学这门技能)。
营销与定价策略推荐《创新盈利》。
用户体验研究可参考CS160课程资料[0]
销售策略建议阅读《蓝海战略》。
产品发布指南首推《精益创业》。
但最关键的是：开始与利益相关者真诚对话，理解他们决策背后的真正动机。
当然，如果你不在旧金山湾区、西雅图、纽约、特拉维夫、班加罗尔、海得拉巴、上海、北京、伦敦、布拉格、华沙或布加勒斯特这样的科技与创业中心工作，那么上述内容大多不适用——因为能让你获得成长的组织类型，在这些中心之外并不存在。
[0] – https://kwsong.github.io/cs160su23/
感谢分享，很棒的清单！
> 过去三十多年里，我实际经历约三十五载
啊对，五到十五岁与主管一对一共处的成长岁月，彻底塑造了我的人生轨迹与经验 /s
别急，他说的“三十年”显然是泛指——十年是自身经历，另两十年是泛化概括。人完全可能了解未亲历之事。
既然这些岁月都属于“近期记忆”范畴，即便非亲身经历我也选择理解。
这话听起来或许有些愤世嫉俗——但我已不再过度在意雇主的产品。我会完成工作并全力以赴，但绝不会为此拼命。
我曾倾注心血打造出可行的产品，最终却被弃如敝屣[0]；我优化流程将12小时工作压缩至17分钟，不久后便遭解雇[1]；甚至当我对工作和同事投入更多情感时，还在HN发帖寻求建议[2]。结果老板升职了，我却被严加审查。
因此当我遇到一个漠不关心、只做表面功夫的老板时，除非我们打造的是能改善世界的项目，否则我不会投入太多心血。我会确保他们为我的时间付费，同时寻找更好的工作机会。
[0]: https://news.ycombinator.com/item?id=42806948
[1]: https://news.ycombinator.com/item?id=38456429
[2]: https://news.ycombinator.com/item?id=21766903
>当我意识到自己对工作和同事的关心超出预期时[2]，甚至在HN发帖寻求建议。结果却换来上司升职，而我被严加审查。
在许多情况下，“过度关心”本身就被视为问题，因为上司明确只要求你执行对他有利的方案。他根本不想听“这行不通”或“有更优解”的建议。
若你真的不在乎，或许会默默反对几句，然后照单全收地实现老板要求的垃圾方案。但若你“太过在乎”，就可能成为老板眼中的刺。记住，他根本不在乎产品是否有效，只在乎能否宣称成功。既然你阻碍了他宣称成功的道路，自然成了麻烦。
> 在许多情况下，“过度在乎”本身就被视为问题，因为老板明确只想要你实现对他有利的东西。他并不想听到这个方案行不通且存在更优替代方案。
我曾多次站在管理者立场处理类似情境。很多时候，很难向当事人解释我的决策涉及数十个考量因素，其中包含大量无形的权衡关系。
当对方只看到公司运作的冰山一角，却执意要违背大局、另辟蹊径迎合自身观点时，沟通就变得异常艰难。多数时候我心知肚明，我们选择的并非“最优”方案，但在听取各方意见并权衡利弊后，决策已然尘埃落定。
> 记住，他根本不在乎产品是否有效，只在乎能否宣称成功。既然你阻碍了他宣称成功的道路，自然成了麻烦。
HN评论区充斥着极端愤世嫉俗。沉溺于此类论调的人自以为看透职场本质，实则陷入自我毁灭的恶性循环——当你认定所有老板都在故意用糟糕决策毁掉产品来博取功劳(这种逻辑本身就站不住脚)，最终只会滋生对所有上司的仇视。你需要保护自己，但抱持这种程度的愤世嫉俗不会带来好结果。请具体问题具体分析，并保持开放心态——你可能并不掌握全部信息。
>我曾多次站在管理者立场处理类似情境。很多时候，很难向当事人解释我的决策涉及数十个输入因素——其中包含大量无形的变量和需要权衡的关系。
我认为这同样是一个非常重要的反驳观点——有时所谓“过度关心”的人纯粹是错误的，他们制造的问题本可避免。换言之，在缺乏更多细节的情况下，很难判断究竟是管理者还是下属才是真正的问题所在。
> 向那些只看到公司极小部分运作、却执意反对并试图另辟蹊径迎合自身观点的人沟通实属不易。很多时候我非常清楚我们选择的并非“最佳”方案，但在听取各方意见并权衡利弊后，决策已然敲定。
你说沟通困难，但你刚才的阐述恰恰做得很到位。若你能向我说明这些权衡因素，让我下次也能参考，即便我的方案未被采纳，我也会心满意足。
我替他回答——即便他沟通得再出色，也并非所有人都能很好地接受。这就像诚实：需要双方配合，若有人固执己见，纵使最优秀者也难以打动。
> 若你真的不在意，不妨低调表达异议，然后照做老板要求的垃圾方案。
理论上可行，但问题在于某些工作复杂且需要思考。这类工作会吸引不愿做奴隶的人。他们渴望享受工作，创造价值，并在过程中获得满足感。你提到的奴隶式工作心态，其成就空间极其有限。
不，如果你实施的方案引发更多麻烦，老板只会骂你。主要怪你没帮他们解决问题。
我认同你的观点，但近期考虑到行业现状和个人处境，我开始担忧公司若失败就会崩盘。我必须竭尽全力避免这种局面——毕竟找到类似职位难如登天，况且我已不复几年前能随意跳槽的筹码。种种因素迫使我拼命工作并直面老板——这种处境极其煎熬，正将我推向崩溃边缘。不知该如何表达，只愿自己能拥有放手不管的余地
> 但我已不再过度关心雇主的产品。我会完成工作并全力以赴
为何“完成工作并全力以赴”竟成了漠不关心的代名词？
以合理投入完成合格工作本是基本要求。若你所谓的“不求有功”竟是“全力以赴”，这显然是职场期望值严重错位的体现。
世间多数人上班时，不过是完成合格工作后回家罢了。
说实话，为别人工作很糟糕。他们制定议程，他们做出决策。这些决策和议程往往与你认为的最佳方案相悖。或许你才是对的——那就去创业，按自己的方式经营。
若想见识何为“体贴老板”，不妨看看马斯克前员工的这段视频。最耐人寻味的是，其中某些人竟享受着羞辱、界限模糊和过度劳累。这与士兵们共同经历战争后患上创伤后应激障碍的集体心理颇为相似。但愿这份薪水值得。个人而言我会避而远之，但各人有各人的选择。
https://www.youtube.com/watch?v=mvDt0lByxJA
> 为别人打工真糟心。
要看情况。
我曾与三位相识多年的伙伴共事甚至合伙创业。在合作前我们都发生过激烈争执——但每次合作都意外顺利。我指的是人际层面，商业层面则另当别论：一次合作中立，一次彻底失败(不过那次我本来就只为薪水)，一次在传统行业取得巨大成功(目前我只负责IT部分)。
首次创业让我发现自己厌恶销售和商业运作。虽然我能胜任，但真的真的不想做。我是个极简主义者，若生在千年之前，怕是要当个贫寒的寺院僧侣。我不想向任何人推销任何东西。因此在后两次创业中，我将所有商业事务全权交给他人处理，感觉好多了。
如今投身非IT传统行业，我百分百扮演服务者角色。这种状态很美妙。我的核心工作是处理非IT事务，计算机只是实现手段。比如在成千上万的EDI报文里比对发票、订单确认和发货信息。具体怎么操作？谁在乎呢？我又不是在开发产品。如果是单次任务，我可能直接用命令行工具搞定。或者——天啊！——我居然会用Excel。再或者让ChatGPT写个小帮手Python脚本处理原始数据文件。
Doing servant work without business responsibilities is really nice 🙂 My boss may have the bigger house and car, so what? He also has exponentially more stress (I have pretty much zero). In my youth I may have had a different opinion, but now I don’t want his stress level for any amount of compensation. And no, future early retirement by making lots of money now does not change the equation. I don’t want to retire at all anyway, keep doing business stuff on the side at least. Without the stress it’s no problem! One of my direct colleagues is way past retirement age…
It’s true there is no silver bullet. I did contract work after 2000 dot bomb. I enjoyed working for myself.
The thing I liked most is that when my clients would ask me to do things – I would often propose things more reliable and less time to implement solutions. They would then opt for the less optimal thing sometimes for good reasons. If I was an exempt employee that would have meant me spending my personal time on the extra work to meet deadlines. The contractor me would bill them for the hours:)
> I know this will sound a bit cynical, but I’ve stopped putting too much care into my employer’s product. I’ll deliver work and perform my best, but I’m not killing myself over it.
To say (yes, with some moderation because it’s hyperbole) that you won’t kill yourself of your boss making a buck needs to be preempted with a “watch out, cynical-sounding opinion” incoming.
Oh wait. I forgot what this website is behind all the quirky/nerdy/hacker submissions.
It’s insane to me that this even needs to be written – showing you care is just not that hard! And it absolutely doesn’t have to come at the expense of business goals.
I’ve had some amount of success running a startup, and honestly the only thing that reliably paid off was hiring great (i.e., smart, thoughtful, kind) people and treating them like family.
Caring and showing you care can be independent. Some people care and don’t show it. Some people don’t care but pretend to. If you don’t care, showing you care is harder, and your acts might betray your true feelings
I’m just glad to see more folks realizing the same things I’ve suffered through for much of my career. If anything, I wish my own bosses would read these words (and many more) to understand why I’m so withdrawn, so angry, so tired.
Being a leader means a constant confrontation with choosing political or organizational consequences to a decision. If all you’re doing is operating politically, your reward will always be burned out, tired, and frustrated workers who, for once, want you to do what’s in the best interests of your own organization rather than your personal political advantage. At least until a better political player than you outmaneuvers your ass, because you gave them room for growth in an organization that rewarded such behaviors.
Workers just want to do good work, make good things, get paid good money, and go home. If your decision-making as a boss regularly imperils or impairs those things, you suck as a boss.
Most workers aren’t asking for miracles. Just let them do their jobs without turning everything into a political chess match.
It’s gotten to the point where I’m quite literally re-evaluating my tolerance towards politicians in organizations in general. Obviously game theory comes into play in a lot of decision-making between entities, but I feel like within a cooperative unit that sort of behavior should be outright obliterated.
Letting politics (politics != policy) fester within what should be a cooperative unit is toxic to overall cohesion and success.
> You can’t fake care. People feel it. In small moments, in the gaps between your words, in the way you prioritise your business over their wellbeing
This resonates with me. I’ve seen way too much of this "performative" care. It’s pretty grating when they start sounding like therapists: "tell me how you’re feeling, this must be pretty upsetting, huh?". Or, "do you need any help?" and I’d be honest and say something like – "yeah, sure, someone could assist with x, y, z", -"oh, unfortunately, we don’t have anyone available". They know there is nobody there to help yet they feel like they’ve ticked their check-mark of showing "care".
This is one of those "you’re fly is open". People can see and smell the fakeness a mile a way. There are certainly worse qualities and maybe some people enjoy this "therapeutic" approach but it’s certainly not a universally better thing and shouldn’t become the default. If the care is just not there I’d rather it be just plain and simple without the extra fake fluff.
The most galling part of this is that management thinks we’re all too stupid to notice.
令人震惊的是，工作竟如此不人道且违背自然规律，以至于人们会崩溃至此。面对这场怪异的白领工作游戏，你除了咬牙坚持、筑起心理防线保护自己外别无他法。
多年来人们一直在揭露这些问题。正因如此我们才有了童工法、工时标准等法规——唯独在白领和科技行业，我们被蒙蔽着以为不需要这些保护。
其实有许多解决方案可选；只是这个行业拒绝采取任何措施。“我们什么都没尝试过，现在也束手无策。”
匿名抱怨读起来像诽谤且毫无责任感。这有什么好惊讶的？
> 工作如此不人道且违背自然
工作本该是什么？要么靠自己生存，要么在无法自给时与他人合作求生。
为何要假装去办公室与同事沟通解决客户问题很困难？除了逃避自身脆弱，你究竟在躲避什么？
> 读起来像诽谤
口头诽谤是言语，书面诽谤是文字。
> 工作本该是什么？
工会运动(此为英国视角，美国情况我所不知)中，人们为企业献出生命，只因“下层阶级”的生命价值微不足道。你能在工作日休息，正是前人用鲜血和生命换来的。
我们携手能创造更美好的职场——让员工获得尊重而非被剥削，避免为虚妄的社会利益而耗尽心力
> 为何装作去办公室和同事沟通解决客户问题很难？
没人这么说。这简直易如反掌，多数人乐在其中。
> 关怀无法伪装，人们能感知真伪。
公司经历管理层变动和裁员时，我认为高层主管的处理极其拙劣——至少有几位同事认同我的观点。但当其他同事不仅为他辩护，甚至加入他新公司时，我震惊不已。
每当人们认定“人际关系动态对所有参与者都显而易见”时，我就会想起这段经历。这种认知误区实在太常见了。
有趣的是，装出在乎的样子完全可行。他们只是不愿/不需要如此。
哇，写得精彩绝伦。许久未读到如此契合个人经历的文章。喝彩。
“最终，优秀领导力的证明从来不是你如何评价自己，而是当你不在场时人们如何评价你。”
WhatsApp的对应法则是：若团队存在不包含你的独立聊天群组，你该审视自己的领导风格了。
我的“老板”简直是个精神病患者，直接导致我多年心理健康状况堪忧。我本想永远不再提及此人，但那些可怕的互动场景却不断在我脑海重现。试想耗费数千小时竭尽全力取悦某人，最终却被当作世上最卑贱的垃圾对待——这就是我的“老板”。
希望你现在能开始梳理清楚他的行为与你自我认知的界限
我也经历过类似情况。幸运的是我调换了岗位，不再需要频繁接触他，但偶尔仍会遭遇他那股咄咄逼人的气势。
他曾让女同事当场落泪，随意怒斥他人“自以为聪明”，更让我和另一位同事多次萌生辞职念头。这家伙只有两种情绪：1. 莫名狂喜；2. 暴怒爆发。
当我不得不全职与他共事时，我的心理健康被彻底摧毁。试想整整8小时有人间接/直接骂你蠢货，爆粗口，还充满被动攻击性。哦对了，别忘了解雇威胁——他佯装是CTO在讨论此事，但我觉得根本是他想让我丢掉饭碗。
每天我都想用最伤人的话语吼他，然后辞职。
我一直在做副业项目，希望其中一个能取代我的薪水(在这经济形势下找新工作几乎不可能)。我不想和这种人共事。
“1. 莫名狂喜。2. 暴怒爆发。”
这完全是我的经历。他要么热情洋溢，要么暴怒难当。那种感觉令人恐惧。我常连续熬夜24小时准备会议，因为不知会遭遇什么而焦虑不安。
>简直令人毛骨悚然。
深有同感。每次想到要给他打电话或听到电话铃响，我都会紧张得心怦怦跳。真不明白这类人怎么能长期保住工作。
>我通常会连续熬夜24小时
这太疯狂了。希望你再也不用碰上这种人。同样地，如果情况发展到再次影响我的心理健康，我也会直接走人。
我曾间接共事过这样的老板，短短几个月接触这种毒性就足以留下心理创伤。
简直像我前任
若优秀领导者需始终以身作则，并愿意为团队牺牲个人利益，那世上恐怕寥寥无几。问题在于企业需要“领导者”，就像电视台需要节目一样。
当企业决定投入资金追逐商机时，某些管理者可能因此被聘用或晋升，但公司绝不会遍寻天下寻找真正优秀的领导者。他们发布职位、走走过场，最终提拔本就注定上位的人，或雇佣外表符合要求的傀儡。总之，中层管理者不值得当真。
管理者就是管理者，与职位高低无关。
副总裁可能糟糕透顶也可能卓越非凡，金字塔底层管理两名员工的n+5级主管亦复如是。职位鲜少决定领导力，更不会自动设定好榜样标准。
我不需要上司关心我。我需要他们关心团队的成功，以及我所承诺的使命。
我需要他们展现最基本的正直与诚信，让我能信任他们的言论。我需要他们不以牺牲公司或团队为代价谋求个人晋升。
若公司需要裁员，我希望他们能理性选择留任者，确保团队仍能高效运作，而非凭情绪决策。
你不必在乎员工，也能明白避免压垮他们才是上策。人员流失成本高昂且损害团队效能，质量与创新早在员工崩溃前就已开始衰退。
这些观点切实有力。
关于关怀问题，我尚未找到可扩展的解决方案。
对于直属下属，我确实关心——毕竟我还没上过那种会剥夺同理心的MBA课程。了解他们的感受很简单，因为我掌握着完整背景。
但若我足够优秀或幸运，能攀上权力阶梯管理多层下属，我实在不知如何扩展关怀力度，才能为所有下属提供有效的关怀支持。
大型论坛只会让外向、自信、勇敢或愚蠢者过度表达观点。因此每月例会并不能让危机爆发前那些不满情绪浮出水面。
你需要招聘有同理心的直接下属。
让人们保持被动顺从的明智之道，是严格限定可接受的观点范围，却允许在这个范围内展开激烈辩论。
从流行文化到宣传体系，无处不在的压力不断让人感到无能为力，仿佛他们唯一能做的就是批准决策和消费。
整个教育和职业培训体系如同精密筛选器，专门剔除那些过于独立、善于思考、不懂顺从之人——因为他们对体制而言是“功能失调者”。
若我们连憎恶之人的言论自由都不愿保障，便根本谈不上捍卫自由。
― 诺姆·乔姆斯基
职业倦怠与领导层意见相左是人人都要面对的困境。但各位千万别辞职——这可是菜鸟才会犯的错误。除非已有稳妥的新工作，否则你将成为雇主眼中的烫手山芋，而理想主义可付不起房贷。
你需要进行成本效益分析。
这并非铁律(除非你持工作签证或依赖在职医疗保障)，但你无需对雇主负有义务，为他们牺牲工作乐趣实属不明智。反之，长期失业记录会成为求职红旗。
这些观点都成立，但用硅谷术语来说：优秀真诚的管理无法规模化。更好的管理者固然能改善所有人的处境，但若真要大规模践行尊重劳动者的理念，工会仍是唯一经实践验证的解决方案。
致过去与未来的老板们：
>若你雇佣自己的浪子/浪女，我即刻辞职。
愿我们各自在分离的未来中成功。
如同所有权力滥用问题，核心在于：“你打算如何应对？”
若员工的集体回应是压倒性的“无动于衷”，那么现状便无需改变。
我并非责怪员工。账单需要支付，家人需要养活。低头忍耐或许比挺身而出、冒着流落街头的风险更明智。
请告诉我我哪里错了，我实在看不清局面如何能好转。
我们该如何应对？许多人选择消极应对，只是敷衍了事，进行“安静辞职”。公司依然能利用我们，却得不到我们的全力以赴。
有些人则变成了…用体育界的术语来说，就是“更衣室毒瘤”。他们散播消极态度，并感染他人。
无论哪种情况，企业最终都会因此受损——最终体现在利润下滑上。
唯一真正的解决之道是组建工会。但每次在此提及此事，约90%的人都持反对态度。我注意到软件工程师们热衷塑造“摇滚明星”形象，而承认彼此需要/采取集体行动恰恰是他们最不愿做的事。
老实说，早在20年前外包兴起时我们就该组建工会了
我同意。为下周就会改变的“首要业务目标”拼命毫无意义。
最后一点我可能要反驳——拥有这类员工的公司似乎发展得相当不错。
> 我们该怎么办？许多人正在撤离，只是敷衍了事，进行“安静辞职”。公司依然能利用我们，但得不到我们的全力。
你用“安静辞职”这种荒谬术语来描述现状，本身就说明问题。
严格来说，最糟糕的莫过于那些字面意义上毫无意义的陈词滥调。
所幸沟通通常是概念性的，如同隐喻一般。
组建工会是可行的解决方案。
看到这类帖子反而让我更感激自己的老板。
我非常幸运能为优秀的人工作，即使/尤其当他们上级的管理层一团糟时。
这再次证明工程经理(非产品经理)和层层堆砌的高管纯属浪费时间和金钱。工程师不需要保姆式管理，不需要头衔，更不需要别人替他们挡枪——只要别他妈管他们就行。
给他们产品目标，他们自会达成。告知需要追踪的指标，他们自会设计监测方案；阐明长期愿景，他们便会铺平实现之路。
让我们专注本职，定能出色完成。停止对工程师的微观管理，别指手画脚教导方法，只需明确目标即可。软件开发本就如此：打造盈利产品无需庞大团队。别再把资本浪费在无用之人身上。
连让员工远程办公都无法达成共识，还在无谓的租赁/地产上烧钱
态度决定一切。你们究竟是雄心勃勃还是畏首畏尾？难道我们真的束手无策？
真想看看这些人照着自己的建议带团队是什么样子
我们找到老板了
我以前也这么说，直到被赋予团队管理权，从此再也不想管人。
楼主，比起我的老板，你的老板简直可爱多了。
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但他们不在乎。我也不在乎。我关心的是同事和老板能否以才华和诚信做好本职工作，这样公司才不会倒闭，我才能保住房子，不必经历我这个行业里那些恶心的求职流程。
致作者：你思考老板的次数，恐怕是他思考你的百倍。
别给他这种“恩惠”。你这样做等于赋予他过多权力。
请相信，他会在你离职后72小时内彻底遗忘你。你也该如此。汲取教训，内化于心，忘却源头。要像法律硕士那样：当原始材料早已被抛弃时，你大脑里仍存有正确的结论。
继续前行。
—
我四十多岁了，直到现在才开始理解公司运作机制的一部分。但简而言之：高管们永远只想闪耀和显得更出色。他们只在乎不断攀升的薪酬_和_奖金，对公司的长远发展毫不关心。
若你阻碍了他们的目标——比如坚持技术稳定性、降低资源消耗这类“麻烦事”——你就会成为碍事的存在而被清除。他们需要的是能帮他们在高层面前增光添彩的人。
这只是其中一个例子。
从今往后，我的行事准则就是入职新岗位时多参加高层会议，摸清每个人的职责范围和目标——至少确保在事态恶化时自己不会成为替罪羊。即便对现有团队再尽心尽力，也永远要为自己另作打算。原因很简单：当某位高两级的管理者为了晋升而将我视为成本负担时，这个团队对我去留毫无话语权。
(三年前失去某份工作的遗憾至今难忘。我深爱那里的每个人，但当时健康状况极差无法胜任工作。可你知道吗？那个几乎承担了80%工作量的人，在我离职一年半后竟被解雇了。理由？“产品已交付完成，不再需要你”——尽管我们持续收到功能需求和偶发性错误报告。)
“纯属公事公办。”
好吧，这套把戏我也能玩。祝我好运。我要让心变硬。我要停止在乎。我要学会把关怀留给真正让我为之振奋的技术。
或许我会失败。但我正在迅速掌握这套规则，我会适应。
但愿楼主也能如此。
“我要让心变得坚硬。”
你只是在理解他人行为动机及其对自身影响的理性化曲线上处于不同阶段。你的反应并非错误，但令我难过的是——你竟认为这是最适合自己的应对方式。为何不保留同理心，将其化作你的超能力？
> 为何不选择守护同理心，将其化作你的超能力？
至少有一个理由：怀有同理心的人往往独自承担这份“超能力”的代价，却最多只能分享成果。这往往是完全得不到感谢的工作。
同理心究竟如何成为超能力？若我富有同理心，岂不是在为那些不顾我感受、令我工作不堪重负的人开脱？
我非常期待你的回应。我已意识到自身存在认知盲区，并渴望消除它们。
虽非楼主，但必须指出：共情确实能助你为受影响者打造更优质的产物(工具、流程、政策等)。
它还能让你理解同事或同行的立场，从而更高效地协作。
问题在于当共情成为单向付出时——当善解人意者独自承担所有付出时。
这正是我的遭遇。我曾竭力优化流程，却因此疏远了妻子。
团队负责人认为我越权而将我撤职——尽管我每一步都与他协调。但当我首次提出异议时，他毫不犹豫地解雇了我，连讨论的机会都没有。
我确实富有同理心。前文的愤懑源于两极皆不可取的现实。我曾长期处于积极极端：过度体恤他人，总为那些视我为晋升工具的人找借口，结果他们认定我不再有利用价值时，立刻将我扫地出门。
去被重视的地方？何必为取悦上司而牺牲自身原则。
同理心是超能力，它助你理解他人并建立联结，而联结与协作正是成功的基石。你竟因遭遇糟糕处境就选择切断这根支柱，无异于自断手指。
我正努力寻找真正重视我的地方。不像那些只需接个电话就能获得机会的特权阶层，我必须亲自参加面试。这耗费时间又消耗精力。
正如其他地方提到的，正是这份同理心让我陷入如今的困境，有时我甚至怀疑这种特质的战略价值。
我不会因伤害过我的人的卑劣行径而惩罚他人。这种做法至今效果显著，事情正朝着积极方向转变。只是耗费的时间之多令人绝望。
> 那个几乎承担了80%工作量的人，在我离职一年半后被解雇了
我待过的每个团队都曾有过明星员工。我亲眼目睹过三次这样的明星员工被解雇。或许是因为薪资过高，或许是因为晋升太快，我不确定。但我清楚，“最高效”并不等于铁饭碗
是的，可悲的是。且容我先驳斥可能的质疑：他不仅不是混蛋，反而极其友善、沉稳且始终支持他人。你几乎从未听他抱怨：“我现在太忙，能改天处理吗？”
真的。几乎从不。
没错。他还是被解雇了。
他也没什么晋升空间。那是个精干的核心团队，毫无政治斗争，成员关系紧密，我真心喜欢他们。但CTO能做的终究有限——这只是他所在大公司麾下的一家初创企业。他为所有人争取了优厚的薪资和丰厚的遣散费，但若高层决定裁员，他根本无权置喙。
这故事没有寓意，除了“别为工作操心，他们明天就能找人顶替”。把它当成交易，而非第二个家。
我本该对老板及其老板CEO说的话：
"闭嘴五分钟，好好听着：
整整一年你们重复着同样的空话，却毫无进展。原因在于：尽管口号始终如一(尽管空洞)，但你们每周变换方向的作风注定任何计划都无法成功。我们不可能像公路上的松鼠般乱窜成为“十亿公司”。选定一个方案并坚持到底。每年实现10%的稳健增长，而非妄想一步登天实现十倍增长。
换句话说，该成熟了。"
极端自恋屡屡获得回报。我认为这本身就是问题的核心所在。
我坚信资本主义是大多数人最理想的经济体系。同时认为反垄断与监管机构有责任确保最基础层面的公平竞争。我不认为政府应充当胜败裁决者，事实上，我主张政府合同必须明确要求多供应商参与。所有关键基础设施项目都应如此执行，绝无例外。
同时，政府应当采取某种保护主义立场维护本国人民利益。我认为这需要通过实质性谈判来实现，而追求绝对公平只会导致长期失败。
鉴于过去几年的通货膨胀，压制白领薪资增长的做法至少令人反感，而压制蓝领薪资的行径更是恶劣。这只会加速工会化进程。唯有通过地方主导与工人自发行动的结合，才能实现经济稳定(再平衡)。我提出此观点并非支持社会主义运动，而是为了遏制其蔓延，以免我们最终屈服于共产主义——这种思潮在全球层面将导致整个社会停滞不前。
这段文字处处透着AI写作的痕迹。整段内容只是反复强调“不是这样而是那样”。
这种表达方式远早于人工智能出现。如此密集频繁地使用它，反而更可能表明这并非AI生成——因为AI写作通常不会如此频繁地重复内容。
即便该表达常见，人类也不可能如此机械重复。若非AI逐段生成导致重复，我实在难以想象其他可能。
真盼望欧盟AI法案尽快强制要求标注AI生成内容。
> 欧盟AI法案要求强制标注AI生成内容。
免了吧。用AI检测器怎么查违规者？还不如回到把人扔进湖里看是否会漂浮的时代。
AI把我变成蝾螈了！
这有什么关系？帖子内容依然准确反映了许多人的真实情绪。
这种抱怨实在老生常谈了。现在还有多少HN讨论串里没人揣测“这内容是AI生成的”？
希望@dang能在指南里添加条款加以遏制。
但愿如此。随意指控“这像是AI写的”既无助于讨论，更会对无辜者造成实质伤害。
AI确实存在问题，但如今人们对幽灵的追逐实在太过疯狂。
评论区已禁止AI生成内容，希望将限制全面扩展至投稿环节。
与其设置门槛，我更希望语言障碍者或沟通能力不足者能借助大型语言模型发声。
更厌倦那些“有人用了破折号，肯定是GPT写的”之类的低价值评论。
我强烈主张设置门槛。“我只需让幻觉文本生成器帮我翻译”→‘我只需让幻觉文本生成器帮我梳理思路’→“我只需让幻觉文本生成器帮我撰写评论”。这简直与本论坛宗旨背道而驰。
https://hn.algolia.com/?dateRange=all&page=0&prefix=false&qu…
或许这就是他们思维方式的本质
或许他们模糊了诗歌的界限
他们是否在2020年使用了大型语言模型：https://www.ithoughtaboutthatalot.com/2020/how-much-the-worl…
我也有同样的反应。文末免责声明未提及AI，但我感觉这是通过提示词生成的——旨在将24篇人类投稿整合为一篇论文。
顺带一提，我真心期待“不是X而是Y”这种表达不再被LLM滥用的那一天。在真空环境中，这种句式本是合理且实用的表达方式，我们理应能灵活运用。但过度使用已使其超越语义饱和，沦为类似语义呕吐的病态表达。
多数“这是AI写的文章”的指责，恰恰暴露了指责者自身的文盲本质。
请详述，我很想知道这如何构成文盲表现
因为“我没见过这种修辞手法”或“我不会想到用它”或“它不符合我对人类文学工具的认知”，所以它必然是人造的。
更值得玩味的是，你竟会认为这种文学手法如此新奇复杂，以至于他人从未见过或想到过
https://www.google.com/search?q=it%27s+not+x+its+y
说到揭示本质，这叫反向平行结构而非“它不是X而是Y”。即便对某领域不感兴趣，也别为无知沾沾自喜。
挺有意思的，你因我不使用你偏好的术语就斥我无知文盲，却忽略了该术语本身显而易见的实际含义——这番论调简直兜了个圈子。
既然你对自己如此慷慨地挥舞鞭子，就别指望我对无知文盲手下留情。
这条评论浑身散发着AI代笔的气息。